国家电网特色管理理论的实践应用(2)

　　四、针对电网规划设计中的风险评估方法

　　(一)与ESB企业应用总线集成方案

　　国家电网公司干部管理信息系统采用的是二级部署多级应用的模式，每个网省单位管理各自单独的服务器，国家电网公司总部为了全面、实时、有效动态地掌控国家电网系统处级各单位的干部人员数据[7]，需要把省级公司的干部人员数据与国家电网之间进行实时的数据交换，因此产生了数据的纵向贯通。纵向贯通的通道有2种：ESB(采用WebService技术)、DXP(采用JMS消息技术)。①ESB通道：数据传输是实时性的，由于采用的参数协议使用WebService，掉包的几率小，稳定;缺点是每次传输的数据量必须小，越小越稳定。②DXP通道：数据传输是任务性的，不实时，如果中转的次数多，掉包的几率就大;缺点是相对于ESB，传输数据量要大。综合考虑，干部管理信息系统采用ESB通道进行传输。

　　(二)实施项目管理中的全过程风险监管

　　在2009年8月国家电网在全公司范围内公司财务管控项目开始全面进行推广，涉及1000多家单位20多个省。为确保有效控制项目整体风险，各省项目组按照国家电网公司公司财务管控项目建设领导小组的统一部署和安排，对实施中全过程和各个阶段实施了全过程和全面的风险监管。在识别风险的方面，除国家电网公司领导小组按照风险清单的统一发布来进行一一跟踪和检查外，在每个新阶段的工作项目进入时，重新进行一次全面风险识别，并更新风险清单。每周工作计划安排先进行风险识别和评估，对识别的新风险进行定性分析和排序，明确对可能出现的风险事件的处理责任人，每周更新风险清单和跟踪处理情况。在项目实施的全过程中，进行风险循环识别工作，对风险的识别进行连续的监控和跟踪。

　　(三)全面制定国家电网财务管控项目风险管理总体规划

　　总体风险管理规划由项目管理办公室暨国家电网公司财务管控建设领导小组编制，在风险管理总体规划中对项目的范围、时间进度、成本预算、项目质量、人力资源、项目沟通、需求变更及系统集成中的风险进行了全面的分析和识别，形成了风险清单。对项目风险管理的过程制定统一流程和工作标准，实现总体规划控制，各省级项目组分级管理的风险管理模式。各省级项目风险管理按照制定的风险上报流程，对各项目中出现的特别风险每周进行上报，需要项目管理办公室统一协调的风险事件，由上级项目管理领导小组统一协调解决。上报风险进入项目风险库，并及时通报跟踪处理结果。风险库形成组织的一项过程资产。作为项目的具体实施者，各省级项目管理组，按照国家电网公司财务管控领导小组的总体风险管理规划，编制各自项目的风险管理计划。制定具体的风险应对措施，明确具体风险责任人和风险控制沟通交流渠道。

　　图1国家电网财务管控项目总体风险管理规划图

　　对于风险应对措施，在项目中涉及集成接口问题，采用风险转移的办法，外包给有资质的第三方进行，以减少因集成项目技术问题带来的风险。对于不确定的风险采取缓解的办法，降低它的影响程度，如尽量采取措施降低人员流失率、临时借调其他项目熟练人员、对成员工作成果增加检查次数等。对于无法规避并且影响不大的风险，采取风险接受的办法，但是由于风险的不确定性，只有采取权变措施对没有识别出的风险进行处理。涉及重大风险无法解决需上级PMO统一协调的，按照风险上报流程进行上报处理。

　　结束语

　　国家电网公司一方面推动企业管理实践不断创新，另一方面积极提炼总结管理实践中形成的管理理论。国家电网公司在未来发展中将继续坚持这些特色管理理论，并根据新的实践不断丰富和完善。国家电网这些特色管理理论既有利于企业内部统一思想认识，也能为其它中央企业提供借鉴和参考。

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