探讨建筑工程施工质量控制方法

摘　要：本文主要对建筑工程施工质量控制的重要性,从施工准备阶段、施工过程、施工项目管理、搞好企业内部改革完善项目管理体制改革、竣工验收阶段对建筑工程施工质量及管理进行了详细地阐述。

关键词：建筑工程 质量控制 施工管理

建筑工程施工管理是一项非常复杂的系统工程,在施工过程中稍有疏忽,就很易引起系统性因素的质量变异,产生质量问题甚至严重的工程质量事故。因此,为了保证工程的质量可靠,在施工过程中必须对工程进行严格的质量控制及管理。

一、建筑工程施工质量控制的重要性

建筑工程项目施工所涉及的范围非常广泛,是一个极其复杂的过程。影响工程质量的因素也有很多,如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等均直接影响着工程项目的施工质量。施工时材料的质量差异、施工工艺的改变、天气环境的变化、施工设备的磨损等都会产生质量变异,造成质量事故;施工过程中质量控制不好,项目建成后,无法达到竣工验收质量要求,不但会给国家和人民的生命财产带来巨大的危害和损失,而且还会给社会带来非常消极的影响。

二、施工准备阶段的质量控制

1) 明确工程的质量目标和质量计划,实行目标管理,完善质量保证体系。要求各个部门都应担负起质量管理的职责,以各自的工作质量来保证整体工程质量,从而达到工程质量管理所计划的目标。

2) 进行图纸会审,做好技术交底工作,对施工技术人员、管理人员进行资质审查。施工人员认真熟悉图纸,做好图纸会审工作,不但可以帮助设计部门减少图纸差错,而且还可以了解工程特点和设计意图以及关键部位的质量要求。各级技术负责人员,要做好技术交底工作,使每个施工人员都能够清楚地了解施工任务的特点、技术要求和质量标准,保证和提高工程的建设质量。

3) 编制施工组织设计和施工方案,制定出保证工程质量的技术措施。施工单位应熟悉施工设计图纸和有关技术资料,掌握质量控制的难点和关键点,对整个施工项目进行具体的分析研究,结合施工条件、质量目标和攻关内容,编制出施工组织设计和施工方案,制定出具体的质量保证计划和攻关措施,明确实施内容、方法和效果。

三、施工过程的质量控制

1) 工序质量监控。

a. 控制工序活动条件的质量,保证每道工序的投入质量符合规定要求;

b. 控制工序活动效果的质量,保证每道工序施工完成的产品达到质量要求。当工序完成后,首先由操作人员根据规范要求自检、互检,填写\"班组质量管理自检记录\";然后由项目专职质检员对保证项目、基本项目进行复验,合格后方准进入下道工序施工。

2) 工程质量问题监控。对分包的子分项工程要加大作业过程的检查频次和力度,建立完善的分包工程质量记录。对查出的工程质量问题,要下发《质量问题整改通知》限期整改,并加以验证。

3) 施工现场质量管理动态监控。按建设部《建设工程施工现场管理规定》的要求,结合具体情况制订《项目现场管理标准》,用以规范施工现场的管理行为,明确管理部门的职责。

4) 设计变更和技术核定。项目工程师要根据设计变更,提出具体的技术措施,核定物资需用量。涉及施工合同更改的,要适时进行合同评审,提出补充合同条款意见。

四、建立现代企业制度，加强项目管理的质量控制

1.进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度

现代企业制度是以\"适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学\"为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。

(1)建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为\"舞台\"。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。

(2)建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

(3)建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现生产为标准的要求。

2.进行施工项目管理确立项目经理的地位

2.l建立施工项目经理部

项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个\"一次性\"的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构;项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的授权管理者，每一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。

项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理部应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

转载请注明来自：http://www.uuqikan.com/jianzhushejilw/6056.html