浅谈施工成本控制

摘 要：本文在施工阶段中，从人、材、机三个方面探讨成本控制是建筑业企业能否有效进行项目成本控制的关键环节，提出项目部在项目管理中，在组织和控制措施上应高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的

关键词：浅谈;施工成本;控制

随着经济的快速发展，我国建筑业企业在飞速发展的同时也面临着挑战。要使企业又快又好的发展，既要注重工程质量使业主满意，从而提升企业的形象，又要注重工程的成本使企业获得最大利润，从而提升企业的竞争力。所以拟订一套科学方案实现施工工程成本控制，使质量与效益到达最佳平衡点，是做好施工项目的必要条件。

建设工程项目施工成本控制应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程，是施工企业全面成本管理的重要环节，是企业生存和发展的基础和核心。施工成本控制就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。而施工阶段的成本控制是建筑业企业能否有效进行项目成本控制的关键，所以必须在组织和控制措施上给与高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的

施工项目的成本控制，随着项目建设进程渐次展开，各个阶段的工作内容不同，其主要任务也不同。

一、施工前期的成本控制

(一)工程投标阶段：根据工程概况和招投标文件、各种资料、工程技术文件、施工图纸及对各种材料的市场行情和竞争对手的情况调查摸底，然后进行成本预测，提出投标决策意见;中标以后，根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以标书为依据确定项目的成本目标，并下达给项目部。

(二)施工准备阶段：根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案;根据企业下达的成本目标，以分部分项工程的实物工程量为基础，参考企业定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化施工方案的指导下，编制详细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行逐步分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制做好准备;根据项目建设时间长短和参加建设人数的多少，编制间接费用，并对其进行明细分解，以项目经理部有关部门责任成本的形势落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

二、施工阶段的成本控制

施工阶段成本控制就是确定项目经理部的成本控制目标，建立成本管理体系，将各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标，并加强成本的过程控制。

施工期间的成本控制的主要内容有以下几方面

(一)、人工费的控制

人工费的控制按照"量价分离"的原则，人工用工数通过项目经理与施工劳务承包人的承包合同，按照施工图预算计算出定额人工工日，考虑将安全生产、文明施工及零星用工按定额的一定比例一起发包，具体方法如下：

1、全面推行全额计件和单项工程承包的管理办法，以不突破施工图预算人工费指标为控制目标，对各班组实行工资包干制度。并把工程项目的进度、安全、质量等指标与定额管理结合起来，提高劳动者的综合能力，实行奖励制度。

2、根据施工进度、技术要求、施工队的管理水平、劳动者的技术水平，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动。

3、加强职工的技术培训，提高职工的业务技术水平和熟练操作程度。

4、对施工各环节所需的技术力量做好预测和计划。

(二)、材料费的控制

材料费的控制采取与人工费控制相同的原则，实行"量价分离"。一是材料用量的控制;二是材料价格的控制。

1、材料用量的控制。在保证符合设计规范和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理手段以及施工质量控制，避免返工等，有效控制材料物资的消耗，具体方法如下：

(1)以施工任务单、消耗定额为依据，实行限额领料制度，并做好每一个分部分项工程完成后的验收(包含实际工程量的验收和工作内容、工程量验收)，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。

(2)准确做好各种材料的收发计量检查和投料计量检查。

(3)对部分小型及零星材料根据工程量计算出所需材料用量，折算成费用，对施工队实行包干控制。

2、材料价格的控制。材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制。由于材料价格是由买价、运杂费及合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过市场信息、询价，运用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、其他用品的采购价格。

(三)、机械费的控制

机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，主要从以下几个方面控制：

1、台班数量的控制

(1)根据现场情况选择合适的施工机械，制定详细的设备需求计划，合理安排施工生产。

(2)加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。

(3)加强设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。

(4)加强设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。

(5)做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。

2、台班单价控制

(1)加强现场设备的维修、保养工作，提高设备的使用率。

(2)加强机械操作人员的培训工作，不断提高操作技能，提高机械台班的生产效率。

(3)加强油料消耗和配件领发料制度。

(4)配备设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修等工作。

(四)、管理费的控制

现场施工管理费在项目成本中占有一定比例，其控制与核算都较难把握，在使用和开支时弹性较大，主要采取以下控制措施：

1、根据现场施工管理费占施工项目总成本的比重，确定施工项目经理部施工管理费总额。

2、在项目经理的领导下，编制项目经理部施工管理费总额预算和各管理部门、一线的施工管理费预算，作为现场施工管理费的控制依据。

3、制定施工项目管理开支标准和范围，落实各部门和岗位的控制责任。

4、制定并严格执行施工项目经理部的施工管理费使用的审批、报销程序。

三、竣工验收阶段的成本控制

(1)精心安排，干净利落的完成工程竣工收尾工作。从现实情况看，收尾工程零碎、产值不高、工程量不多、往往不引起重视，项目经理部要有的放矢地组织配备好竣工收尾工作小组，明确分工管理责任制，做到因事设岗、以岗定责，以岗考核，限期完成。

(2)重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查;对验收中甲方提出的意见，根据设计要求和合同内容认真处理，如涉及费用，请甲方签证，列入工程结算。

(3)及时办理工程结算。在办理工程结算以前，项目负责人和项目预算员要对完成项目进行一次认真全面的核对。

(4)根据保修合同，由保修责任者根据实际情况提出保修计划，以此作为控制保修费的依据。

总之 ，工程施工成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工阶段以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，不断挖掘潜力，降低成本，提高企业管理水平，提高经济效益，才能增强企业的竞争力。

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