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海外大型投资项目分包管理要点

发布时间:2020-05-16   |  所属分类:城市管理:论文发表  |  浏览:  |  加入收藏

  随着我国“一带一路”倡议的不断深化,许多具有实力的工程建设企业加大了海外大型工程市场的开发力度。为了能够更快地得到发展,部分企业已经开始从劳动密集型向管理集合型转变。对此,文章以某海外高速公路项目为背景,针对海外高速公路施工分包管理实践进行了分析,以期为相关企业提供有价值的参考。

海外大型投资项目分包管理要点

  关键词:海外投资项目;分包;管理要点

  文章通过某海外高速公路投资项目管理实际,对两个标段施工合作单位分包管理过程中的经验教训进行总结分析,希望对今后海外大型投资项目分包管理提供借鉴。

  1海外大型投资项目管理中分包管理的重要性

  1.1方便海外项目的统一管理

  海外大型投资项目地处异国他乡,在政治、风土人情、经济体制以及法律法规等多方面均与国内存在很大的区别。此外,工程建设过程中所需的设备、材料等需要进出口报关和海运等,整个操作流程较为繁杂。所以,海外大型投资项目从技术、施工安全、工程结算到具体的索赔等需要通过组织协调的方式来由总包方进行统一管理,以避免分包方在管理过程中出现各种类型的问题。

  1.2确保海外大型投资项目的顺利开展

  当前,许多海外大型投资项目基本都归属于不发达国家,在当地雇佣工人的成本虽然相对较低,但其施工技术水平并不能满足工程项目建设需求。同时,所雇佣的工人劳动效率不能保证满足工期要求。而发达国家的大型投资项目,其人工成本非常高,甚至超出了国内6~10倍,且相关工作人员进出场差旅费非常高。加之受到不同类型条件限制,海外大型投资项目的施工进度与国内相比会更长。可见,海外大型投资项目分包管理,影响到了整个项目建设的成本、施工进度以及质量等许多方面。因此,合理化开展海外大型投资项目分包管理工作,是促进项目顺利开展的重点。

  1.3通过分包管理可以避免出现劳务纠纷

  海外大型投资项目分包管理工作,可以规避相应的劳务纠纷,避免在当地社会产生较大的负面影响。在施工过程中,如果与海外工程项目工人出现纠纷,通常会寻找大使馆来解决问题。若没有及时妥善地处理好相关事宜,很容易需要国内外交部来进行处理,这不仅会影响项目建设进度,还会给企业造成非常大的负面影响。为此,加强海外大型投资项目分包管理工作,对于总包企业而言非常重要。

  2实际案例

  某标段项目所属公司多年在某国实行整体切块分包管理,因项目小、公路等级低,属地化队伍资源能满足项目施工需求,一直未出现大的进度风险。但某高速项目工程体量大,属地化队伍资源数量和施工水平有限,公司未认清形势,错判了市场,继续采取整体切块分包的模式,过分依赖分包队伍,导致集采免税设备数量购置不足,未警惕合作失败风险,最终因谈判未果,两家意向合作单位决定放弃合作,资源不足问题凸显。征地下来之初,临时与队伍谈判,耽误了旱季最后1个月施工黄金期,便道施工未完成,桥涵结构物工作面受限,导致雨季桥涵施工进展十分缓慢。大面积征地下来之后,为抓住年底旱季施工黄金期,项目经理部不得不调整分包管理模式,部分段落被迫转而进行自营,在旱季临时建设营地,花重金购买和租赁大量机械设备,从国内花高价招聘大量机械设备操作手,项目前期策划被完全打乱,给项目管理增加了很大成本。

  3项目前期策划

  3.1关键人物选派

  要选派经验丰富的项目经理,这个关键人物的管理理念和管理水平至关重要,大型项目管理的失败,甚至能毁掉一个公司。项目经理若缺乏大型项目格局和超前谋划意识,一旦观念陈旧、思维固化,很容易给工程项目造成不可挽回的损失。

  3.2市场调研

  要对当地市场和客观环境有充分的认识,所在国当地队伍资源及施工整体水平、机械设备资源体量及设备租赁单价等都需提前调查清楚,要考虑到当地土地私有制因素,投资项目征地存在很大不确定性,这些都是项目模式选择需要考虑的重要因素。

  3.3团队组建

  组建强有力的项目管理核心团队,建立管理和技术人才梯队,目标明确,各司其职,形成管理合力,提高项目管理效率。

  4核心资源掌控存在的问题

  4.1场站核心资源未掌控

  项目经理部坚持公司轻资产管理理念,紧紧依靠队伍投入,拌合站、钢筋加工场、预制场等土地归属权属于分包单位,使用权也由分包单位掌控,项目命脉被牢牢掌握在分包单位手中,谈判最终基本以向分包单位妥协收尾。项目经理部被绑架太深,无法与分包单位彻底割裂,只能再三让利。由此可见,项目核心资源影响范围广,事关项目全局,项目经理部必须舍得投入,将主动权掌握在自己手里。

  4.2项目管理和技术人才缺失

  项目经理部现场技术人员紧缺,大都缺乏施工和管理经验,无法指导现场分包队伍,主要依靠监理工程师和业主方工程师进行现场监督与管控。在施工过程中,项目经理部管理失控,分包单位不顾大局,一切以优先自己为原则,造成其他工区结构物混凝土施工经常窝工,影响队伍工作积极性,引起很多误会和矛盾。因此,项目经理部必须选派经验丰富的技术员负责现场,指导和服务好分包队伍,在队伍中树立威信。

  4.3石料厂前期未掌控

  石料厂由一家私人老板投资,但该私人队伍不熟悉石料生产工艺和指标要求,石料生产质量和数量均不能满足项目要求,后来私人老板资金链断裂,石场生产无以为继。为控制石料量价风险,防止维稳事件发生,项目经理部被迫收回石料厂使用权,自行进行生产,几经折腾,耽误石料生产工期将近1年,项目经理部被迫从其他石料厂临时高价采购一批石料,以弥补石料生产缺口。海外大型项目石料需求量大,石料生产为最大不可控的材风险,若项目工期紧张,不容有半点闪失,必须派专业队伍负责生产。

  5分包队伍选择存在的问题

  5.1低价中标选队伍

  施工单位在分包的过程中,未充分考察队伍整体实力,未做详细尽职调查,一味坚持低价中标,且与分包队伍属初次合作,未充分考虑履约风险。分包队伍一旦意识到亏损,往往会消极怠工,影响现场生产。

  5.2路基段落划分不合理

  路基工程划分段落太长,工程量太大,属地化队伍资源有限,无法满足旱季施工计划要求,现场施工未形成大干场面。若小范围分段,引进多支队伍,即可降低队伍资源不足的风险。

  5.3桥梁分包不合理

  全线桥梁整体分包给一家私人单位,且未考虑到该单位资源不足、施工水平和资金实力有限,无法满足总体施工进度要求。因此该私人单位又将大部分施工内容转包给各种作业队伍,队伍水平参差不齐,管理难度非常大,经常返工,浪费严重,导致旱季现场过水桥施工进展缓慢。因资源投入不足,桥梁分包单位未能抢抓旱季施工黄金期,桥梁施工进度演变成制约项目工期的关键因素。预制场梁板生产也因投入严重不足,设备及模板问题层出不穷,迟迟未能按施工计划进行正常生产。可见,过分依赖一支队伍,一旦发生履约风险,影响巨大,必须要切块分给两家以上队伍,这样既能引入竞争也能做好补位,实现风险防范。

  6项目合同及计划管理

  6.1合同管理

  项目经理部作为施工主体,要主导施工生产顺序和计划,与分包队伍谈判结束后,要尽快签订合同,明确双方权利与义务,制定奖惩机制,锁定风险,尽力避免队伍违约情况的发生。在出现不能正常履约的情况时,应明确补救措施,防止出现争议,耽误现场生产。

  6.2计划管理

  作为项目管理团队,应根据项目总体工期计划,制定各自队伍的施工计划,要求分包单位按照计划配置资源,严格遵守制定的施工计划,当出现资源配置不足,满足不了现场生产进度要求时,根据合同条款果断采取纠偏措施,防止计划失控。另外,项目征地属不确定性因素,需在分包合同中明确,施工计划要随着征地段落的解决及时调整,满足项目总体施工计划。

  7风险防范

  (1)涨价风险。项目伊始,应全局谋划,综合防范,重点管控,锁定主要地材,尤其是要掌控石料关键主材生产量价风险,将项目核心资源牢牢掌控在自己手里。若整体分包给其他队伍,一旦价格上涨、队伍违约,走司法程序、时间漫长,将严重耽误现场生产。(2)履约风险。合理选择多家分包队伍,避免过多将工程量分包给一家初次合作私营单位,禁止其将施工内容再次转包给低水平协作队伍,以避免出现安全和质量问题。一旦队伍不能正常履约,无其他队伍补位,将导致项目整体工期不可控,增加赶工风险。(3)税务风险。所在国利润税高,投资项目需上缴20%利润税。项目实施前应统筹策划,分包前要考虑成本归集因素,开够增值税发票,做好成本归集,降低利润税,合理降低项目财务成本。(4)汇率风险。项目采用美元计价和结算,受汇率波动影响,项目所属公司需关注汇率波动,利用金融工具进行风险对冲,将汇率损失降到最低,在与队伍签订分包合同时,需明确分包合同支付币种与账单结算币种一致,降低汇率损失。(5)征地风险。征地由当地政府主导,项目经理部无法参与,为项目实施最大的风险。有些标段交地不连续,无法进行大面积施工,项目实施模式要考虑征地的不确定性进行灵活调整,一旦解决部分征地,要立即组织资源实施。项目的施工计划也要紧随征地进展及时调整,以免延误工期。(6)索赔风险。项目经理部在统筹生产的过程中,需做好服务与协调工作,尽量避免窝工和返工。与分包队伍保持充分沟通,提高队伍施工组织效率,防止因项目组织不当或协调不力,造成分包单位亏损,后期发生被分包单位索赔的现象。

  8结束语

  海外大型投资项目分包管理需要管理者具备丰富的国际工程项目管理经验、财税知识、资金意识以及高超的施工组织水平和强烈的风险防范意识。除此之外,项目管理者还要具备一定的格局、眼界及人格魅力,能团结各方力量,整合各专业队伍和劳务队伍资源,调动大家的工作积极性,合理控制项目成本,朝着既定项目目标稳步实施。

  参考文献:

  [1]沙晶.中企海外工程项目施工阶段承包商风险评价研究与应用[D].天津:天津工业大学,2019.

  [2]石书灿.海外工程分包管理中应关注的问题[J].企业研究,2011(12):124-125.

  作者:张琪 施孟成 单位:中国路桥工程有限责任公司

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