分析十年间企业沉浮发展的历史(2)

三是有一套行之有效的企业管理理念和企业文化，引导、凝聚、激励全体员工向更高目标迈进。古语说：\"天时不如地利，地利不如人和\"，\"人和\"是决定战争胜负的关键，也是决定事业成败、企业兴衰的关键，支撑\"人和\"的就是企业文化。企业文化由领导层传递给管理层，再传递给全体员工，形成统一的共同理想、行事规则和价值观念等。企业要与当地政府保持良好关系，创造好的外部环境等，在此不再详述。

此外，我们还应看到兴衰无定势，两者是可以相互转化的。在我们身边，真正挽企业狂澜于未倒，使企业重新焕发生机，走向兴盛的比如郑纺机、省建某兄弟公司等。

三、本地建筑企业的应对策略

现在流行一种说法：三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准、卖规则，因为标准(或规则)的垄断才是真正令人生畏的垄断。用此衡量，我们建筑企业处在二、三流之列，属于一般竞争性行业且在竞争的\"谷底\"，从容选择的余地并不大。面对改革大势和竞争的发展态势，我们建筑企业只有改革，才有出路。因为只有改革，才能打破封闭，融入全局，从整体上提高核心竞争力;只有改革，才能打破传统体制、旧框框束缚，使企业焕发生机，走向兴盛。借鉴崛起企业的成功经验，吸收衰落企业的失败教训，通过改革，除旧布新，使我们本地建筑业走出困境，走向新生，这是我们应采取的应对策略。

一是要走\"联合抗秦\"之路，掌握竞争主动权。战国时，七雄并立，秦国独强，为了抵御强秦，谋略家苏秦提出\"合纵\"之术，游说六国联合起来，共同御秦取得成功，一人佩六国相印，留名后世;在现代，2003年席卷全国的\"非典\"危机暴露了医疗行业各自为战的体制弊端，使人警醒;在身边，为了应对外地房地产企业大举进郑，中原房地产企业组建联盟捍卫中原，争夺市场份额。我们本地建筑企业面对的形势比房地产行业更是\"有过之而无不及\"，不但要迎接\"中\"字头建筑集团的冲击和小型企业的夹击，还要迎接\"入世\"后外资建筑业的强势挑战，处境只会愈加艰难。有句名言说得好：\"世界上没有永久的敌人，也没有永久的朋友，只有永久的利益。\"为了永久和共同的利益，我们本地建筑业应该走联合之路，这既是改革的要求，也是竞争的需要，是我们共同生存和发展的出路。

二是要找准独特优势做大盘活，形成\"聚宝盆\"效应。\"一招鲜，吃遍天\"。与某些工业企业相比，我们建筑企业有得天独厚的优势——地盘多。长期以来，建筑企业的行业特性决定了它拥有多个生产基地，地块多且地理位置较好是其参与市场竞争的独特优势。本地建筑企业都或早或晚、或多或少地利用土地资源盘活了资金，但着眼于长远，固定一个或几个地块作为\"聚宝盆\"获取长期收益的企业则不多。当然，前提是我们首先要生存，只有\"活着\"，才能谋虑长远，正确处理眼前与长远、获取收益解燃眉之急与细水长流、取之不竭的关系，是市场竞争中企业\"老总\"经常面临的两难抉择。

三是要用经济的手段、经济的眼光管理企业。常言说\"吃不穷，穿不穷，不会算计要受穷\"。追求利润的最大化是现代企业的特性，逐利性是企业家的基本特征。可是现实中的许多企业仍然套用行政级别，沿袭大锅饭管理，端着\"老大\"的架子，有专家尖锐地指出：\"官本位\"条件下的国有企业厂长经理们，与其说是企业家，不如说是另一种形式的行政官员。他们的目标、动机和行为方式，同市场经济条件下的企业家大相径庭。我们建筑企业也不例外。因此在改革改制过程中，我们的\"老总\"们首先要\"洗脑\"，要回归本位，把经营企业、追求利润作为自己的根本职责，在经营活动中要树立效益至上的观念，把效益第一贯穿在生产经营的每一个环节和细节。比如在多种经营上，把门面房租给银行的就比租给其它的收益好;又如在日常办公中，复印纸正面背面都使用就比只用正面的节约纸张;使用磁卡电话就比一般电话节约话费，这样的例子大到经营、小到点滴，在企业管理中随处可见。

总结：毋庸讳言，企业改革是一个非常复杂的嬗变过程，是一把\"双刃剑\"，成功的改革带来的是振兴，是辉煌，反之则会事倍功半，甚至会\"画虎不成反类犬\"。审慎处理好改革、发展与稳定的关系，确保企业良性发展，是摆在各个企业\"老总们\"面前的首要问题。

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