浅谈“心理契约”与人力资源管理

当今企业内外部环境日益突变，劳动关系也随之发生了显著变化，心理契约在现代人力资源管理中的作用越来越突出。心理契约作为联系企业和员工的心理纽带，是影响员工行为和态度的重要因素，对人力资源管理的有效实施至关重要。存在于员工与企业之间相互期望和承诺的\"心理契约\"，在很大程度上决定着员工对企业的认知度、满意度、情感投人度及工作绩效。

随着市场经济的深入，人才流动的的频次不断升级，逐渐改变了过去从一而终的从业观念，员工和企业都有了一种双向选择的权利，在一个单位感觉合适就留，感觉不合适就走，这实际上就对管理提出了更高的要求，除了硬性的管理制度和有形合同以外，还要有更多无形的东西需要表现出来，如管理者的人格魅力、性格、态度等，体现在管理的各个细节之中。如果管理不规范，对员工工作和成长环境缺少考虑，或虽有制度但执行过程中不到位、不人性，被吸引来的人才工作一段时间后往往找不到感觉，体现不出个人价值，或看不到希望，或得不到尊重，也会\"另谋高就\"。这些都是心理契约在管理中的具体表现。这里没有一个客观的标准，而是彼此的主观感受和认知。因此在激烈的人才竞争中，要想留住优秀人才，并发挥出人才的最大价值，实现企业的长足发展，就需要既有刚性的一面，注重制度、有形合同的管理;更要有柔性的一面，注重无形预期、心理合同，全方位地提高人力资源管理效益。

刚性的管理以生产为中心，本质是理性的，柔性的管理是以人为中心，本质上是情感的。以理性为主导的刚性管理是管理活动中最基本最重要的手段，是获得效益和效率的直接手段，但他缺乏人情味，将人置于与机器设备同样的地位，贬低人性。而柔性管理正是为了弥补刚性管理的不足而出现的，这就是 \"心理契约\"管理，是人性化管理方式。从根本上讲，刚性管理与柔性管理是一致的，特定环境中柔性管理手段所达到的管理预期甚至比刚性管理更有效。比如在对人力资源的实际管理中，常常出现这样的现象：推出一个意图良好、为员工着想的政策，大家却并不领情;作为一个部门责任人，在制度贯彻中做过很多有意义的工作，却发现员工缺乏激情，从而没有取得想象的效果;刚刚通过招聘获得一批高学历人才，干了不久他们却—一走掉了，企业投入了很多感情及时间预算，最终的结果却令管理者大失所望……所以，在笔者看来，对于人力资源的管理，在诸多政策、制度管理作用不好或不理想的情况下，不妨从\"心理契约\"角度来考虑是不是收效会更好些。因此，心理契约在现代人力资源管理中所起到的柔性管理作用，是一种凝聚的作用，是一种\"无形胜有形\"的作用。

良好的心理契约能够提升员工对企业的认同感和满意度。刚入职的新员工对所加盟的企业会产生许多的朦胧期望，这大多来源于企业在市场的表现和其他公共信号，诸如企业的知名度、品牌和市场业绩等等，而进入企业的过程正是心理契约形成的开始。个体通过与招聘人员的接触(包括语言、行为、承诺等)参与竞聘过程，感受企业的方方面面，从而形成初步的心理契约，而且这个心理契约将在很长一段时间影响他们。因此要求招聘时客观如实地介绍企业，让他们对企业有一个全面的感知，通过培训，录像、讲座、现场参观等形式让其充分了解行业性质，工作特点，工作环境，有一定的心理准备，从而建立一个可靠的预期，这将会大大减少由于虚假心理预期破灭后流失率和其他无形损失;另一方面，招聘过程也是企业组织形成期望的过程，通过各种手段准确把握个体价值观、认知、职业倾向、个性特征，选择到组织真正需要的、有忠诚度的个体非常重要，不能只对其知识和技能进行判断，因为越来越多的事实证用，不是员工的知识和技能使企业感到人才匾乏，而是价值观的离散是员工队伍发展受挫。

心理契约因素能够促进实现企业与员工的亲和与双赢。市场经济时代，企业对各类型人才赋予了很高期望，看谁拥有对手所无法比拟的人才队伍谁就有胜算。而在实际生产经营活动中，企业对人才的挖掘、培养和利用往往没有做到极致，效果不尽人意，一个重要原因，就是企业希望从人才那里获得的收益和员工个人的认知没有达成一致。企业需要人才的个体优势创造最大化效益，人才要从企业活动中获得最优化收益，相互具有依赖性和期望值。要实现企业与员工的亲和与双赢，必须使员工和企业的价值期望保持一致性。员工要以企业岗位作为自己发展的平台，敬业守职，使自己的主观性、能动性得以发挥;企业要给每一个员工提供发展的空间，管理者要充分调动员工的工作激情，并常常以一种评价性访谈形式进行沟通，比只是简单的一味强调和要求会更有效，这个过程本身就已经确立了企业和员工的一种心理契约关系。

心理契约因素能够激励员工发挥个体优势奉献企业。有些出自工作本身的因素，如：工作上得到认可和奖赏、工作本身具有挑战性、工作职务上的升迁、得到发展成长的机会、事业上的成就感等等，这类因素的改善，可以构成对员工很大程度的激励和对工作的满足感，能够激励员工的积极性和热情，从而推动生产率的增长，而且具有较长时间的激励效能。但这些因素如果没有得到期望目标也常常会引起员工的不满，所以，注重关注员工激励的个性发展成为关键。管理者往往无法抵御从员工行为来推断个性的诱惑，如一个业绩突出的员工，常假设他有高的成就需要，业绩差的员工需要雄心壮志，这种假设可能是对的;但把业绩好的员工看成有一位提供挑战性工作的上司，绩效差的员工看成是上司分配给他的工作支离破碎且毫无意义，可能更客观。所以，激励需要了解员工的需要、目标、兴趣、职业期望、工作价值观等等，善于挖掘发现员工的潜能，而不应仅仅注视表面行为，这样有助于管理者准确判断和施行激励，最大限度的提高员工奉献企业的感情投入度。

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