人力资源评职论文简述从彼得原理看项目人才选用
摘要：随着知识经济的兴起，我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代。企业的发展取决于人的素质，如何使企业内部人尽其才，事得其人，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的支持，进而实现企业的目标，成为现代企业人力资源部门面临的重要课题。美国学者劳伦斯・彼德等提出的“彼得原理”中的管理思想，在人力资源管理中极具参考价值。本文从建筑施工企业的实际出发，首先对彼得原理进行了概述，然后以案例阐述了彼得原理陷阱的产生，最后从六大方面详细探讨了建筑施工企业跳出彼得原理陷阱的措施。
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作为以建筑施工为主的建筑企业，工程项目是企业经济效益的源泉，也是企业赖以生存发展的基础。而项目运作的关键取决于项目领导班子，特别是项目经理的素质和能力。随着市场竞争的日益激烈和市场约束机制的不断健全，项目经理作为项目第一管理者的任务越来越重、责任越来越大，稍有差池不仅会给项目遭受灭顶之灾，也会给企业带来不可估量重大损失。笔者认为，作为企业管理者，如何破解用人中的彼得原理陷阱，对于我们选好项目经理、干好在建项目显得尤为重要。
一、彼得原理概述
彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得在对组织中大量人员不能胜任的失败案例分析后，归纳出的一个重要结论。即在层级组织中，每个人都将晋升到他所不能胜任的岗位，即面临被“提拔过头”的危险。由此推导的是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据，组织的工作任务由不能胜任工作的员工完成。而根据权威管理机构统计：在企业老板和高管用人中普遍存在“平均打击率”即三三率，三分之一正确，三分之一差强人意，三分之一错得离谱。可见，如何正确用人、用正确的人已成为企业经营管理者的必修课。
二、彼得原理陷阱的产生
下面我们用一则事例来阐述彼得原理陷阱的产生。
(一)张某的故事
张某在一家建筑施工单位从事技术性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被单位提拔为某一项目的项目。张某非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，张某却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，张某自己也感到很委屈。
(二)彼得原理陷阱
从上述事例可以看出，张某工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，这是为什么?笔者认为，张某工作陷入困境的原因，根源就在于他陷入了管理学里面的一个陷阱——彼得原理陷阱。
从上文得知，彼得原理就是人们在某一个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止。这样可能就会导致，组织里面的所有岗位都会被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法在一定层次上的岗位中是不适应的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。
此案例中，张某的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一个典型。张某本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果就可想而知了。
彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的。有很多企业晋升员工的机制便是只要员工有业绩、有成就就往管理岗位上升，往领导岗位上升。这样导致的结果的就是本不擅长管理的员工被提升到管理岗位，这样往往会给企业的决策和发展带来重大失误。
三、建筑施工企业跳出彼得原理陷阱的措施
(一)对人才进行科学评价的基础上进行有效分类
对人才进行科学分类是实现知人善任、有效管理的关键。根据人才的性格、气质、知识、经验、能力等特性，组织中的人才可分为经营管理型和业务操作型两大类，又可细分为决策型、专家型、参谋型、综合型、协调型、监督型、执行型、保证型等细类。有可根据专业不同划分为工程、会计、审计、经济、政工等若干系列，而每个系列又可分为高、中、初三个等级。
在对人才进行科学分类的基础上，根据岗位分析评价结果若能坚持视能授权，则能有效防止低能高配、高能低配现象，有利于实现人岗相宜，进一步提高人岗匹配率。如：决策型人才知识面比较宽，有雄才大略和敢做敢为的胆识和魄力，一般适合担任各级领导岗位;而专家型人才通常是学有专长，在某一行业或领域具有较高的学术权威，则更适合于担任总工程师、总会计师等职位。需要注意的是，任何一名员工所属人才类型的划分不是一成不变的，而是一个动态变化的过程。
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