人力资源评职论文简述从彼得原理看项目人才选用(2)

　　(二)建立相对独立的行政职位和技术岗位的双轨激励机制

　　对于建筑施工企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属的岗位的性质的不同，而建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位盲目的互换，要实行双轨制。行政系统和技术系统都各自形成一个合理的成长梯队和标准化的晋升模式，发挥各类人才的“比较优势”，实现企业人力资源的最佳配置。

　　(三)在组织内部建立科学有效的人才晋升机制

　　传统组织在人员晋升中，大多根据员工在现有岗位的表现进行提拔和晋升，或单纯把晋升作为对在现岗位做出突出贡献者的奖励，“根据贡献决定晋升”的现象较为普遍，而没有侧重评价其是否具备更高岗位工作的潜力。在这种用人理念指导下，往往会导致出现“学而优则仕”的现象，如：一名技术出众的总工程师被提拔为项目经理后可能使项目陷入重重危机，一名熟练的技术工人晋升到管理岗位后则可能趋于平庸，往往不可避免地陷入了彼得原理误区。组织的不恰当晋升，不仅会降低组织的管理效率，也会失去能够胜任另一职位的优秀员工，造成了组织和个人的两败俱伤。现代组织应建立科学、合理、有序的内部晋升机制，抛弃单纯把晋升作为对突出贡献者的传统做法，而应以加薪、休假、旅游等物质手段作为有效激励措施。

　　(四)加强团队建设发挥协同效应

　　工程项目由于周期长(跨年度)、环境复杂等特点，同时在运作过程中会面临经济、技术、管理、法律、道德等方面经营风险，涉及政治、经济、技术、法律等诸多管理知识，要实现项目安全、质量、进度、效益目标，非一己之功、一人之力所能及，必须在实行项目经理责任制的同时，不断加强项目管理团队建设，变孤军奋战为集团化作战，利用人才互补性形成协同效应，发挥1+1>2的团队优势。

　　(五)建立完善的岗位学习培训制度

　　彼得原理理论假设是员工能力的不可增长性，所以破解彼得原理的最佳途径就是通过建立完善的岗位培训制度，不断提高员工队伍的整体素质和能力。组织可根据企业总体发展战略需要制定培训分战略，通过分析培训需求、制定并实施培训计划、强化培训效果等措施，不断为员工学习机会和发展机遇，员工则用工作绩效的改进和工作的忠诚来回报组织的投入，形成组织与员工共同发展的良性循环。这样，员工通过自我学习、自我完善、自我提高，不断提高个人素质和能力，从而把这种被“提升过头”的危险尽可能推迟。

　　(六)建立有效的人才退出机制

　　人才退出机制是人力资源管理系统的重要一环，与人才选拔机制具有同等重要作用。随着组织的不断发展，员工队伍也需要有一个新陈代谢的过程，如何使员工队伍吐故纳新、永葆生机与活力，就需要通过建立人才退出机制使不符合岗位要求的人员能够及时退出。对于不符合组织要求的人员，一般可采取交流、降职、降级、调离、离岗培训、退休(养)等措施，相对于降职、降级而言，轮岗交流、离岗培训更具人性化和亲和力。

　　如果把工程项目看作建筑企业参与市场竞争的前沿阵地，而项目经理无疑就是我们这支参战部队的先锋官。“一人可兴邦，一人可丧邦。”对于组织而言，用对一个项目经理可以挽救一个项目，用错一个项目经理则会葬送一个项目。正确理解和把握彼得原理，对建筑企业建好项目班子、干好在建项目不无裨益。

　　结语

　　综上，现代建筑施工企业管理一个重要的特征，就是重视人的作用，实行以人为本的管理。施工企业人力资源管理机制的建立和完善是提升企业核心竞争力的根本保证。因此，正确运用彼得原理的目的，就是要通过机制创新，选拔、培养、使用、激励等手段，把企业各类人员的智慧和潜能挖掘出来，加以发展、利用，方可人尽其才，才尽其用。

　　参考文献：

　　[1]何湘江，许秋云.彼得原理的启示[J].苏州铁道师范学院学报(社会科学版)，2002.12.

　　[2](美)劳伦斯J.彼得，雷蒙德·赫尔.彼得原理[M].机械工业出版社，2007.

　　[3]王一颖.警惕彼得原理陷阱[J].企业活力，2005.7.

　　[4]刘玉华.组织晋升问题研究[J].合作经济与科技，2006.1.

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