浅谈项目部的临建成本管理(2)

3.2.2临建工程的合同管理是相对薄弱的一个环节，常出现先施工后谈合同的情况，不利于成本控制。为杜绝这一情况，可引入招标机制，选择信誉好、报价低的劳务队伍参与施工，应事先对劳务分包的成本进行测算，以避免劳务队伍低于成本价报价进行恶性竞争;同时应避免采用总价包干的合同方式，以实行量价分离为原则，按照临建工程设计，确定相关施工项目的单价，签订单价合同，对于施工中出现无单价的项目及时签订补充合同，按照现场完成工程量确定可支付工程价款。除此之外还应加强材料采购环节，对重点工程材料采用招标采购可进一步降低成本。

3.2.3现场施工组织与管理是临建工程实施阶段工程费用控制的最后一个环节，也起着至关重要的作用。为加强这一环节成本控制，所有项目应按照既定的技术方案及技术交底进行施工，根据实际施工进度合理安排人、材、机的进场时间及调配，避免窝工及抢工的情况发生;同时，还应遵循动态管理的原则，根据现场条件的变化适时调整施工方案。

3.3 成本核算

3.3.1引入责任成本核算机制，采用对比分析的方法，对实际完成工程数量与设计数量，材料实际消耗量与预算消耗数量，劳务分包实际价格与预算价格逐项进行比对分析，找出实际成本与原测算成本的偏差的原因，以达到总结经验、降低项目成本的目的。

3.3.2加强施工过程的资料归档整理工作，按照工程类别、项目特征收集已完工程的各项费用信息，计算相应技术经济指标，如临建工程费用占整个项目投资比例等大指标以及便道每公里造价、不同规模拌和站的建设费用等小指标，运用统计的方法，建立可变参数等作为投标报价的控制依据。

4.结语

临建工程的成本管理并不是项目经理及成本管理部门的事情，而是全员参与，全过程控制，是一个成本管理系统运行的过程，这就要求项目全员都要参与成本管理，明确项目部每名员工在成本管理过程中的职责，制订考核及奖罚措施，调动员工的积极性，主动而有意识的去降低成本，项目部针对已完工程召开成本分析会，对成本管控情况进行详细的分析与总结，对于偏差较大的成本细项要剖析原因，讨论解决办法，以避免再次出现类似情况，为以后的项目成本管理作出贡献。

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