水泥营销体系组织设计优化方案

　　南方水泥通过联合重组、市场整合、管理创新创造了骄人业绩，特别是在践行“PCP”新经营理念、推行行业自律方面探索了一条过剩行业供给侧改革新路。期间不断进行营销体系变革和组织优化，打造了一支行业领先的营销队伍，为市场整合、营销创新提供了很好的案例。

　　[关键词]南方水泥;营销体系;组织架构;组织设计与优化;市场冲突

　　1前言

　　南方水泥是中国建材股份(HK3323，简称中国建材)水泥板块的核心企业之一。2007年9月26日在上海浦东成立，遵循习近平同志贺信的“早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展作出更大贡献”殷切希望，通过大规模联合重组快速发展为东南经济区最大水泥企业。截至2018年年底，公司下辖生产企业247家，员工2.5万人，拥有总资产900亿元，熟料产能1.2亿吨，水泥产能1.6亿吨，商混产能2亿方，整体规模、综合实力和效益水平位居全国前列。整合是难题，管理是挑战。南方水泥是通过大规模快速收购建立的，不到两年收购128家水泥企业，各家资源不同、规模与设备水平差异很大、地理分布无序，市场范围广(覆盖上海、浙江、江苏、安徽、湖南、江西、福建、广西、广东等省市)，特别是苏浙沪皖区域市场高度交叉、重叠，客户冲突严重，对公司的生产、销售等经营管理造成了巨大的困难与挑战。文章通过营销体系组织持续变革、整合、优化分析，为重组企业营销管理提供思路与智慧。

　　2营销体系组织变革

　　2.1市场整合

　　2007年前后，东南区域产能严重过剩，新增产能爆发式增长，行业产能发挥率不足70%，主要竞争企业坚持充分发挥产能策略，长期低价厮杀，市场竞争异常惨烈。收购初期各企业自主销售、各自为战，市场高度交叉、重叠，企业销售部门仍然延续前期游击战、市场机会主义策略，不分内外相互混战，企业持续亏损，形势十分严峻。2008年5月，为解决这种销售乱象，南方水泥开始市场整合，在苏浙沪区域以主要地级市场为中心设立浙北、嘉兴、杭州、苏南、金华、衢州、上海七个片区营销机构，推行产销分离、营销集中。片区营销机构根据所辖县区级市场情况下设一线市场部，统一负责周边企业产品销售与市场管理，较好缓解了企业间的交叉市场冲突。

　　2.2区域集中管控

　　2009年8月，以湖州南方为试点，推进区域整合，实行区域集中管控，片区营销机构归属区域公司管理。逐步形成湖州、嘉兴、上海、江苏、金华、杭州、江西、湖南、广西南方9大区域公司，市场管控主体得到确认、区域营销集中模式得以固化。

　　2.3区域管理整合

　　区域集中管控模式运行三四年后，苏浙沪皖区域问题逐步体现:资源与市场配置不合理，市场高度重叠，内部竞争，消耗严重;资源调配不顺，无法发挥系统优势;管理集中度不高，管理成本较高，效率较低;行业自律主体分散，不能形成合力，不利于行业自律推进与“价本利”新经营理念执行(简称“PCP”，即通过主动改善供求关系，调节价格，降低成本而获取利润)。2013年3月，南方水泥进行第二次管理整合与组织变革，将苏浙沪七个片区合并成上海南方和浙江南方两个省级公司，其水泥产能约为4800万吨、3200万吨。这样南方水泥就分为上海、浙江、江西、湖南、广西五家省级区域公司，形成以省级区域公司为经营管理主体的架构体系。2015—2017年，又根据部分市场变化对基层销售部门进行了局部调整，同时，对各级营销组织权责及关键业务流程进行了梳理与优化。

　　3营销体系组织优化必要性与重点

　　3.1营销体系组织优化必要性

　　(1)中国建材倡导“价本利”新经营理念，坚持“行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中”，南方水泥应充分发挥联合重组效应，坚持行业自律，引领行业健康发展，这些思想的落地均需营销体系率先引领和推动。(2)贯彻中国建材“三五”管理模式要求。现市场一体化，坚持市场营销集中原则，统一市场管理，形成南方水泥营销管控模式。(3)我国发展进入新时代，经济中低速增长，结构调整任务艰巨，水泥需求增速预计经过几年平台期后会大幅下降，未来对营销体系能力与效率要求更高。(4)贯彻中国建材“机构精简、人员精干”要求。

　　3.2优化重点

　　(1)基于省级区域布局，合理规划片区市场，重点强化一线市场组织建设，既要建立相对规范的内、外部市场协调机制，又要建立不失灵活的一线市场价格调节机制。(2)落实与强化各级营销组织的市场维护与拓展功能，为已形成局部竞争优势并获取利益的市场提供有力组织保障。(3)以片区营销机构为主体，明确片区间和片区内资源配置与协调的权责和流程。(4)理顺营销体系与成员企业的协作关系，在市场营销集中管控的原则框架下，发挥成员企业的本地市场优势，因地制宜地界定不同成员企业在本地市场的营销职责与权限，充分发挥成员企业及其总经理的地缘优势。

　　4组织优化方案

　　4.1市场分类与管理

　　4.1.1市场及成员企业类别划分由一个企业独家供应的市场称为独供市场，由两家以上企业共同供应的市场称为合供市场。按市场的重合度，把企业分为甲、乙、丙三类。甲类企业:企业的市场全部为合供市场;乙类企业:本地市场基本为独供市场，外埠市场多为合供市场;丙类企业:市场全为独供市场，或大部分主要市场为独供市场。4.1.2市场分类管理区域公司根据不同市场类型进行如下分类管理。甲类企业市场:由区域公司设立片区营销机构统一管控。乙类企业市场:外埠市场由片区营销机构管理;本地基础市场由成员企业负责。丙类企业市场:由成员企业负责，业务受区域公司管理。

　　4.2营销组织层级界定

　　公司市场部为公司第一级营销组织。片区营销机构为区域公司的派出机构，与区域公司的市场营销部同为第二级营销组织。合共市场部、成员企业销售部、销售服务部为公司基层营销机构。

　　4.3营销组织职能定位

　　(1)公司市场部。负责公司营销组织与市场运作体系整体规划，关键业务制度制定与督查，跨区域竞合沟通与业务统筹等。(2)区域公司市场营销部。负责区域公司营销组织优化，营销政策制定，营销业务管控，绩效考核方案制定与落实，区域市场竞合等。(3)片区营销机构。负责本区域市场管理与维护，营销政策、制度、流程执行与结果管控，产销衔接、客户服务，基层销售部门业务与人员管理检查、考核等。(4)基层销售部门。负责所辖市场与客户维护、拓展，渠道管理，市场信息收集，人员管理，产销衔接、客户服务与投诉处理等。(5)基层服务部门。负责发货衔接与发货流程优化，客户服务沟通、投诉处理、业务监督等。

　　4.4营销组织设立条件

　　4.4.1片区营销机构(1)市场特征相对一致，企业分布相对集中。(2)市场与企业业务匹配度较高，利于资源最优配置及核心竞争力发挥。(3)片区营销最低销量原则不低于300万吨。4.4.2基层销售组织区域公司应根据市场环境、市场类型、企业类型、专业化分工(如基础市场、大型终端、重点工程、熟料销售等)及人均销量指标设立基层销售部门。(1)合共市场部。县乡市场水泥销量80万吨以上或城市市场水泥销量120万吨以上，县乡市场范围原则为县、区级，或方圆70千米范围的行政交叉区域。(2)成员企业销售部门。甲类成员企业销售服务部可设立一个销售服务部/岗。乙类、丙类成员企业设立成员企业销售部，除销售职能外须同时承担销售服务职能。

　　4.5岗位设置与定编

　　总目标:年人均销量不低于15万吨(县乡市场不低于12万吨)，且不低于往年。(1)区域公司市场营销部。正副职不超2人，设营销策划、业务管理、绩效考核等岗位，合计定编4～7人。(2)片区营销机构。副职不超2人，综合管理岗2～4人，合计定编4～6人。(3)基层销售部门。正副职不超2人，业务员按年人均销量核定。(4)销售服务部/岗。原则全能基地不多于4人，纯粉磨站不多于3人，纯熟料企业2人。

　　5结论

　　南方水泥的联合重组改善了区域群雄混战、恶性竞争的混乱局面，提高了区域集中度，不但实现了自身跨越成长，还引领了行业健康化发展，推进区域及行业效益不断提升。通过营销体系变革及组织优化，营销队伍工作能力与效率得以大幅度提升，很好地践行了中国建材“PCP”新经营理念，成功推动了全行业高度自律、自觉限产，为水泥行业错峰生产与供给侧改革探索出一条康庄大道。当前，中国建材处于“三精管理”和“水泥+”高质量发展推进阶段，营销体系也一定会为南方水泥实现“打造党建先进、综合竞争力一流的行业领军企业”奋斗目标做出突出贡献。

　　参考文献:

　　[1]宋志平.相信未来相信改革开放[J].中国建材，2019(1).

　　[2]佟吉禄.拓展更大共享提供更优服务实现更好发展[J].人民邮电，2019(2).

　　[3]高贵生.论特大型水泥集团营销管理创新的着力点[J].中国市场，2018(4).

　　作者：赵浑泽 朱立胜 戴浩俊 单位：南方水泥有限公司

转载请注明来自：http://www.uuqikan.com/xiangmuguanlilw/21474.html