浅谈重组企业文化融合问题与对策(2)

2重组企业文化融合遵循的基本原则

2.1创新发展原则。在当今时代，对面临改革、发展、稳定的重组企业来讲，必须加快企业文化建设的步伐，对原有文化进行融合、提升和再造，引入新鲜的文化要素，形成与时俱进的企业经营理念，融合梳理出具有本企业特色和时代气息又能保持核心价值观的企业文化，不断用新的文化代替旧的文化，用先进的理念代替旧的思想观念，推动机制和体制创新，实现由传统管理向文化管理的飞跃，去面对新的形势和新的挑战，用企业文化融合引领企业发展壮大。

2.2循序渐进原则。事物的发展有其循序渐进的过程，这是一个客观规律。重组企业文化融合也是如此，从企业领导到员工，在思想上对企业重组的认识并非一致，有个磨合融化、认知共识的过程。因此，企业文化融合的进度不能一味求快、立竿见影，在文化融合上尽可能地考虑各方优点，取长补短，循序渐进，平稳过渡。

2.3 统筹兼顾原则。在现代社会里，企业的生产设备、管理工具、管理方法可能没什么差别，有其共性色彩，但是，其经营风格、价值取向、企业精神、管理理念等，不同的企业有不同的个性。共性寓于个性之中，个性是共性的融入和延伸。这就需要在企业文化融合过程中，必须统筹兼顾，求同存异，系统融合。在不同文化间需要企业员工之间相互尊重，相互理解，达成共识并加以分享，在人格上实现平等，被广大员工所认同，从而实现可能的融合，达到协调统一，形成本企业特色优势文化。

2.4以人为本原则。人是生产力最重要、最活跃的因素。把重组企业内部的人力资源视为企业最宝贵资源，把人的生产积极性、主动性和创造性的发挥当作提高企业经济效益，增强企业活力的动力系统，为每一位员工提供参与决策、参与管理、发挥才能的公平机会;把促进企业员工的人格完善和发展，视为企业经济活动的宗旨之一;把价值的认同、目标的共识、心灵的沟通和感情的交融，作为形成企业凝聚力，提高员工责任感、自豪感和使命感的主要因素。只有这样，才能真正实现企业文化的融合。

3.重组企业文化融合的策略方法。

重组企业要形成自己的企业文化，就必须融合各企业的优秀管理理念，结合本土的特色文化，以\"汇聚资源，分享智慧，共同成长\"来打造一个全新的企业形象。

3.1通过有机结合进行文化融合。有些企业重组没有把文化作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视，没有很好的实现企业文化融合，导致企业文化虽\"貌合\"却\"神离\"，同床异梦，最终使重组以失败而告终。管理大师彼得·德鲁克指出，企业要想用重组来成功开展多元化经营，必须具有\"共同的文化\"或至少有\"文化上的姻缘\"。企业文化融合不是将企业重组各方的文化简单叠加和拼凑，也不是以某方的文化完全取代其它方的文化，而是将各方优秀的部分进行融合、创新和升华，成为新企业的文化主体和核心，在企业文化融合的过程中起着主导作用，否则就会使资产重组和文化成为\"两张皮\"，不利于企业运作和发展。这样既可以丰富重组后新文化的内涵，又可以增强企业员工的认同感和归属感。在企业文化融合中，要以促进企业良性发展为宗旨，进行取舍扬弃，创新升华，实现企业文化新的飞跃。在企业文化融合中还要注重共性与个性相结合，既要以核心文化为主导、为统率，还要注重个性特色文化的补充、完善和发挥。

3.2 通过有效沟通促进文化融合。文化融合说到底就是就是人心的融合，是思想、理念和行为的统一。这些都需要坦诚的沟通，相互的交流，从而形成统一的思想理念和行为准绳。据研究部门讯息，在不成功的企业重组中，85%是由于管理模式、管理风格迥异、领导层思维和理念相异而造成的。因而在企业文化融合中，要注重全方位的有效沟通，全过程的信息交流，没有良好的交流沟通，就可能导致信息不对称，产生隔膜阻碍，产生误解猜忌，达不到真正的融合。企业文化沟通要强调成员间的平等，相互尊重，相互信任，克服\"以多治少\"、\"以强凌弱\"的思想意识和优越感，要建立沟通机制，畅通沟通渠道，通过倾听、对话、内部刊物等形式和载体，促进企业与员工之间、领导与员工之间、员工与员工之间充分沟通，促进理念、管理、知识、情感、价值观等信息的顺畅流通，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造，使新的企业理念被广大员工所接受、认同并落实到行动上，在企业内部形成和谐氛围，增强重组后企业的凝聚力。要在思想上牢固树立\"一家人\"的意识，没有高低贵贱之分，内外你我之分，在企业内部间建立相互理解、信任和支持的平台，为企业的生存和发展营造积极地和谐环境。这是实现文化融合的根本基础，做不到这一点，文化融合就无从谈起，即使融合也是表面文章，不会长久。

3.3 通过合理模式实现文化融合。合理的模式是有效融合企业文化的重要保证，如果模式适用不当，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事与愿违，很难取得理想效果。企业文化融合模式的选择，实际上是企业文化战略层面的东西，在模式的选择上一般需要考虑企业重组战略和企业原有的文化两个主要因素，根据重组方的不同情况确定不同的文化融合模式。一是选择复制模式(也称为吸收模式)。在重组企业中，如果某方的文化为强势、优秀文化，企业员工对该方的企业文化认同度普遍很高，就可以采取复制模式，将该方的企业文化复制到新企业中，成为文化体系核心。二是选择渗透模式。如果重组各方的企业文化相似且互相欣赏，都愿意借鉴吸纳另一方的优秀文化成果，调整自身原有文化弊端，就可以采取渗透模式，使各方在文化上互相渗透，分别进行不同程度上的调整。三是选择先并存后融合模式。如果重组各方均具有较强的优质文化，企业员工都不愿意改变，同时，各方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则各方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展情况，再积极融合不同的文化，逐步建设起新的企业文化。但采用这种模式要充分认识到，并存是暂时的，融合是必然的趋势，一定要积极创造融合的条件，推动融合的进程。四是选择重塑模式。如果重组各方的企业文化均不优秀突出，企业员工之间都不满意现有文化，需要创建起凝心聚力、富有朝气的新的企业文化，这时就要采取重塑模式。应当承认，企业文化融合模式不存在普遍适用的\"万能模式\"，要具体问题具体分析。随着企业的管理由传统管理向现代管理转变，企业重组后在对文化继承、融合的基础上，通过创新再造出优秀的现代化文化企业，这是企业改革和发展的必然选择。

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