企业管理论文施工基层企业员工流失与管理对策(3)

4.4 建立科学的绩效考核体系和激励机制。绩效考核一定要做到客观公正，把民主打分与目标考核结合起来，不能单凭民主打分来决定一个人的工作好坏与否。也就是说，除了每年常规的“德、能、勤、绩、廉”这几个重点考核项目外，还要根据被考核对象的层级适当增加组织能力、沟通能力及决策判断力等方面的考核，作为加分项。根据综合考评结果从企业内部提拔那些平时表现好且能够胜任的人员来充实组织中的空缺职位。无疑，这样会激励企业员工的进取心和责任心，努力发挥自身潜能，提高人力资本的使用。

若能正确运用好激励方法，把绩效考核与绩效工资相结合，掌握适度的激励技巧，建立具有企业自身特点的激励机制，相信员工流失情况会有很大改观。需要注意的是，实施绩效工资，首先应针对公司所有岗位开展一次岗位测评，依据测评结果，确定各岗位的合与分，将工作量少、难度小的岗位进行合并，难度较大、工作量多的岗位，可适当进行分离，并依据调整后的岗位，分别确定薪酬标准，真正让员工体会到多劳多得、少劳少得、不劳不得，对于无法安置的员工，应开展转岗培训，调整岗位。激励机制是现代企业管理制度的关键之一。若妥善采用，可最大限度的调用员工的主动性、积极性和创造性。[论/文/网 LunWenData/Com]

“使用激励机制必须注意几个重要原则：公平原则、及时性原则、个性化原则与推陈出新原则。”下面重点探讨两种激励方式：

一是物质激励———通过工资、福利、奖金、津贴等物质激励手段来实现。对于中高层管理人员，特别是科级以上管理人员，要注意适当拉大薪酬收入的差距，采用宽带式薪酬模式(如：图 2)，合理调整每种级别与薪酬的重叠交替部分，显著呈现薪酬水平与职位高低的正相关关系。如图所示，在传统模式中，薪酬随职称的不同有严格的等级差别，且收入差距很小;而在宽带式模型中，薪酬差距被明显拉大，但不同等级之间的薪酬有交替部分。也就是说，一些初级职称的优秀人员可获得相当于中级职称人员的收入，一些中级职称的骨干员工能达到部分副高级职称人员的薪酬水平，以此类推。若根据公司实际情况，将宽带式薪酬模式加以应用和调整，可以激励非一线岗位中层管理人员的工作热忱度与中高层管理者的晋升激情。对处于技术岗位的干部，特别是企业中的工程技术专家和中青年技术拔尖人才，激励手段要把重心放在加大对优秀工作者的奖励和津贴上面，提升公司已有技术津贴、执(职)业资格津贴的发放水平，以此引导技术骨干们创先争优，激发他们的技术创新动力。对于技术工人，特别是稀有工种的技师和高级技师，津贴激励是必不可少的;除此之外，对一些获得省市级以上表彰的技术工人，要加大奖金额度，鼓励其周围的员工向他学习，争取用技术为自己赢得收益。

二是精神激励———“精神激励是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。”事业成就感等深层次的精神激励会大大增加他们的成就感和忠诚度，最终做到与企业同呼吸共命运。即使外面有高薪的诱惑，他们也会首先考虑为企业留下，因为在这里才能让他们找到自己的价值所在。

4.5 重视细节，加强对员工的关爱，开展以人为本的“人本管理”。商业教皇布鲁诺·蒂茨说得对“：一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”企业对员工的理解关怀，要深入到员工的自尊、价值等精神层面的深层次需要，不仅要为员工创造良好的工作环境和工作氛围，还要做到及时掌握员工的工作状态、工作情绪及个人问题等。可以尝试建立员工的生日档案，在每位员工生日到来之际寄去一份贺卡，简短几句祝福即可让他们体会到来自大家庭的关心和温暖。逢年过节时，组织员工准备一些演出节目，尽量让半数以上的员工都参与进来，并在经济上给予一定支持。另外，由于施工企业女性较少，许多新入职大学生在几年后仍无法解决单身问题，应该适当创办一些联谊活动，真心为青年着想，发挥企业服务功能，让“人本管理”的理念在细节中落到实处。同时，让企业部分人才参与重大问题的讨论、公司重大事项的决策，让员工感觉到自己是企业的核心员工，是企业的主人，对企业的核心价值和经营理念，产生认同感、归属感，激发工作的热情和责任心。只有这样，员工才能从心底尊重企业、拥护企业、热爱工作。

5 结语

综上所述，企业要促进自身的发展，不仅要提高财力、物力方面的竞争力，更要意识到人才的竞争才是真正的竞争。实践证明，宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本要高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本。我们相信通过以上原因分析及解决途径，必定会留住真心为企业奉献的员工，也必定会为企业壮大力量打下坚实的人才保障基础。

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