施工企业工程项目成本管理存在的问题及对策

　　当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高，成本支出大，效益低下等不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。

　　《建筑施工》杂志于1979年创刊,其内容套萃精英、博采众长,凸现中华建筑施工之大成,杂志向以实用著称,主要介绍国内外最新的建筑施工、设备安装、建筑材料、饰面装潢和工程质量事故防治经验，报道国内重点工程，施工新技术以及科学实验新成果。

　　工程项目成本管理是根据的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪和考核等管理活动，以达到强化营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现利润最大化，创造良好效益为目的的过程。由此可见，工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

　　一、工程项目成本管理存在的问题

　　(一)人员管理问题

　　在项目成本管理中对管理效果起决定性作用的不是管理制度是否健全，而是责任和分工是否明确。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解上，合同观念意识不强，无法严格按公司要求去执行，这就造成有制度却不能完全履行，规章制度形同虚设。还有就是项目各级管理人员缺乏必要的责任心，时常遇到问题能拖就拖，实在拖不过去，就简单计算应付了事，无法做到数据真实有效，不能为以后监督审计提供帮助。再有就是项目人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，最终导致企业因法律意识淡薄，风险意识不强，缺少必要证据材料而收不回工程款。

　　(二)材料管理问题

　　在项目的实施过程中因不能做到采购、入库、领用全过程监控，执行领料用料制度不严格，余料回收无记录，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生;材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符;监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。

　　(三)成本核算问题

　　在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段和分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较，从而不能对项目施工指导起到很好的作用。

　　二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

　　(一)提高项目人员的整体素质和责任感

　　首先，项目部是以项目经理核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是项目部，建立一个项目成本管理的第一责任人，全员参与的责权利相结的成本管理体系，激励机制与约束机制并举。成本管理体系中的每个部门、每个人职责都要明确，在职责范围内认真工作，取得良好的管理效果的应给予奖励，而那些无视职责，不认真工作的，给予处罚，这样就彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目部成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，并调动职工的积极性和主动性，使全体人员能够深刻的体会到风险共担，利益共享的结果。

　　第二，公司职工培训的职能部门应加大对项目部成本管理人员的业务学习和培训力度，提高他们的业务处理能力，增强法律意识及化解风险的能力。同时制定相应约束机制和激励机制对成本核算人员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的全权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人员素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，要不定期的组织进行内部交流学习，吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。对此，笔者公司的作法是每年召开一次青年项目经理交流会，通过这种形式，加强项目先进管理经验的交流，提高项目经理整体管理水平

　　(三)深入提高成本预测预控和经济合同履行能力

　　项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械数量。根据数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等进行详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。笔者公司采取每月召开项目月成本分析会制度，由项目经理亲自主持，根据工程进度情况，对成本方面进行全面分析，加强项目经理对项目成本的掌控能力，提高化解风险能力。还提出了“预计合同总收入”和“预计合同总成本”两个概念，强化“先算后干，边算边干”意识，完善项目成本管理体系，进一步细化成本核算，达到了加强项目成本过程控制，向管理要效益的目的。

　　(四)加强项目成本核算管理和监督

　　建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同 时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算人员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、竞争上岗，使工程项目成本核算人员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

　　施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从管理人员到普通施工人员要进行经济，灌输经济意识，把企业的最终目的是追求利润最大化的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“要为企业创造效益，不要为企业制造亏损”、“增收节支，丰产丰收”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

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