浅谈我国工程项目管理特点及存在的问题

【摘 要】：我国自20世纪80年代推广鲁布革经验、推行工程项目管理制以来，给我国建设项目带来了巨大经济与社会效益,但我们也应该看到目前项目管理中仍然存在一些问题。本文通过对我国工程项目管理的特点和工程项目管理存在的问题的分析,提出了工程项目管理的对策。

【关键词】：工程项目管理

随着我国综合国力的增强，建筑业发展迅速，已成为国民经济的重要支柱。工程项目实施过程中应保证其安全、质量和总进度的实现,同时又要有效地进行成本控制和节约投资，因此项目管理对项目的发展与成功起到至关重要的作用。随着全球经济一体化，工程项目管理已经成为我国建筑业结构调整、走向国际市场的必由之路。

一、我国工程项目管理的特点

作为现代管理科学的一重要分支学科"工程项目管理"，自1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在各级政府、建设行政主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：

1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。

2、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的：项目法人(买方)，承包单位(卖方)和监理单位(中介方)。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。

3、已经初步形成了我国的工程项目管理"三个一"，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这"三个一"是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。

4、我国工程项目管理学术活动活跃。在高等学府里已经将"建筑管理工程专业"更名为"工程管理专业"，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。

二、我国工程项目管理存在的问题

1、科技创新机制不健全

企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程核心技术,不注重技术开发与科研成果的应用,没有形成自己的专利技术和专有技术,独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。建设工程项目管理应坚持自主创新，采用先进的管理技术和现代化管理手段。

2、没有建立系统的项目员工管理工作手册和工作程序

项目管理方法和手段较落后,缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、管理程序、管理方法等也与国际通行模式不接轨。而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术,工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑,高水平的CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用,并在项目实施过程中发挥着重要作用。

3、观念落后,对国外市场缺乏了解

在国内具有一定的知名度的企业,长期以来唯我独尊的观念在企业内部尤其是领导层内普遍存在,这种观念面对全新的环境,全新的模式,自然是行不通的。还往往因此忽视了国外先进项目管理的特性,没有进行有针对性的布置,这从源头上给项目管理带来了被动。有时经验反而成了包袱,限制了思维的创新。

4、缺乏高素质的工程项目管理人才

人才缺乏一直是影响我国开展工程项目管理的主要问题之一,也是我国工程项目管理企业与国际工程公司、咨询公司之间存在较大差距的重要因素。企业普遍缺少高素质的、具有组织大型工程项目管理经验,能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理,熟悉项目管理软件,能进行全过程控制管理的复合型高级项目管理人才。

三、加强我国工程项目管理的对策

1、统筹兼顾,细化工程项目管理

随着社会经济和技术的发展,工程项目的规模越来越大,工程越来越复杂,牵涉的面也越来越广,虽然错综复杂。但它们之间是相互联系、相互制约并具有内在规律的。把这些内容的要素合理地进行组织和细化，工程项目管理应严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程。

建设工程项目管理应坚持以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。以高效率地实现业主的目标为目的，以项目经理负责为基础，以项目为独立实体进行经济核算,并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动,就能有效地达到工程项目管理和控制的整体目的。

2、项目的知识管理。

这是由项目的另一个特征"一次性"所决定的。由于项目的一次性，决定了项目管理者在项目决策、立项、可行性研究、设计、招投标以及合同管理中，必须从实际出发，结合项目的具体情况，因地制宜地处理和解决工程项目实际问题。因此，项目管理就是将前人总结的建设知识和经验，创造性地运用于工程管理实践。所谓"项目来了搭班子，项目完了散班子"，谁会认真负责的去研究经验和教训的，谁会去找一找教训产生的原因呢?这些教训和其产生原因又是怎样可以传递给下一个项目班子呢?结果是一批新的项目班子会重犯以往的教训。使项目管理始终处在一个低水平上运作着。因此，为了提高和发展项目的管理水平，必须将知识管理作为项目管理的重要内容。

知识管理包括积累、共享和创新三个阶段或过程。"积累是知识管理的基础;共享是知识管理的价值体现;创新是知识管理的最终追求"。已有许多专著在论述这个课题，这里不再赘述。但是要实行知识管理，必须构建一个积累、共享和创新的平台，只有专业化的机构才有这个条件。因此，国家推行"项目的一次性，呼唤专业化的项目管理"以及"代建制"的真正根由其实就在这里。世界银行对其贷款项目的管理，十分重视知识管理的理念。将项目从选择立项至完成投产的整个过程分为项目鉴别(立项)、项目准备、项目预评估/评估、项目谈判、项目实施和项目后评价六个阶段，即为一个项目周期。

世界银行十分重视项目完成后的总结评价，吸取经验教训，使项目周期不断得到改进。非常强调"项目周期"这一概念，强调在项目完成后的总结工作，强调"每一阶段的结束都是下一阶段的开始，而最后一个阶段则会产生某些新的项目方法和思想，引导出新的项目周期"。这其实就是知识管理积累、共享和创新的内涵。

在项目预评估/评估阶段详细、准确地考察项目的经济技术可行性，对项目的技术、管理、经济和财务等方面进行评价，考察项目成功实现的可能性，以及如何才能保证项目的顺利实施，为世界银行最终决定发放贷款提供坚实依据，同时，也为以后对项目的监督和总结评价提供比较的基础。最后，世界银行要编写一份"评估报告"。在这一阶段还要讨论采购计划的安排，确定采购方式、组织管理等问题;进行投标人的资格预审、编制和发售招标文件、和接受投标书。

项目完成后，世行与借款人一起，将项目执行结果与"评估报告"进行比较，进行评价，编写出项目完成报告，它既是对借款人工作的评价，也是对世界银行工作的评价。相对于第三阶段的"评估报告"，习惯上称这个完成报告为"后评价报告"。后评价报告总结的项目执行的经验教训，将直接带入下一个项目，为下一个项目所借鉴，从而能不间断地提高项目的管理水平，实现一个项目的周期循环。这个项目周期实际上是把知识管理直接纳入了项目的管理过程，使它制度化了，从而保证了知识管理的持续性和可追溯性。

世界银行不仅对每个项目单独进行总结，而且还按部门、分地区把类似项目的情况集中起来进行总结，从而可以更好的发现有益经验并能有效地加以推广。加之它的业务范围非常广泛，贷款项目非常多，积累的经验就非常丰富，可以不断改进管理工作，促进项目管理的理论和实践不断发展。

3、建立和健全项目管理的相关法律、法规

目前,我国一些地方的建筑市场比较混乱,项目管理极不规范,"无法可依,有法不依,执法不严"的现象极为普遍。为此我，们必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段,培养和发展我国的建筑市场体系,确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程总承发包、建设施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。

4、致力于与国际惯例接轨

主要从合同管理,工程管理,质量管理,安全管理,投标报价管理等方面向国际惯例靠拢。对于项目管理国际上有一套全面完备的法规，普遍对承包商的资源管理进行严格要求,对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度,对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理,通过各种详尽的技术法规规范施工方法,保证质量标准;通过监理工程师的监督检查,保证技术法规的实施和工程质量的合格。我国的工程建设与国际接轨的重大举措，也是工程项目管理走上科学化的重要标志。

5、组建健全的项目管理公司

到目前为止,我国仍没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织,这是我国项目管理落后一个重要原因。根据建设部建市[2003]30号文，"工程总承包"可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包，该文件就是为了与国际接轨而颁发的行业规范性标准，培育和激励专营项目管理和承包的工程公司和项目管理公司，文件中明确了在我国工程总承包主要有如下方式：设计采购施工(EPC)/交钥匙工程总承包、设计—施工总承包(D—B)、设计一采购总承包(E—P)、采购一施工总承包(P—C)等方式。

西方发达国家在这方面有较强的实力，今后我们应把一批骨干设计院改造成为国际的工程公司,面向国内、国外两个市场,以其自身的专业技术,工程经验和项目管理能力代业主组织和管理整个建设项目。努力提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化。

6、结语

建设项目管理需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技术的公司去实现，这种公司有资质、有经验,能够为业主提供最优秀的项目管理服务。一个项目能否成功关键在项目管理，项目成功的标准是客户的满意度。项目的客户是项目的利益相关者，是那些参与该项目或其利益受到该项目影响的个人和组织。项目管理就是要充分考虑相关客户的利益，最大限度地满足客户的要求。

总之,通过对工程项目策划和项目控制管理,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现,在确保工程项目的质量和安全的前提下节约成本,实现工程项目的最大利润空间。

主要参考文献：

1、中华人民共和国国家标准.建设项目工程总承包管理规范(GB/T 50358-2005).北京：中国建筑工业出版社，2005

作者简介：袁宜勋(1975–)，男，硕士，工程师，1999年毕业于武汉工业大学建筑工程专业，现任长江三峡勘测研究院云南分公司副经理，主要从事岩土工程项目管理方面的工作

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