展开

刍议建筑工程中的成本控制和造价管理

发布时间:2013-11-29   |  所属分类:项目管理:论文发表  |  浏览:  |  加入收藏

摘要:施工过程中的成本控制和造价管理,是提高建筑安装施工企业的经营效果的重要途径,是企业生存和发展的关键所在!本文从明确经济责任,选好项目经理;材料设备及资金的管理规范,实施决策、计划、控制、考核、各环节的系统化管理,管理的形式的规范化、程序化、数据化;施工技术的创新等方面对施工过程中成本控制和造价管理做了详尽的论述!

关键词:建筑工程 ; 施工管理 ; 成本控制 ; 造价管理;

0引言

现在的工程建设市场的激烈竞争,使工程项目的利润越来越低,如何控制成本,避免亏损,谋求最佳经济效益,是摆在建筑施工企业面前无法回避的问题。施工过程中的成本控制与造价管理是施工阶段的重要组成部分,是建筑安装施工企业内部在工程合同的价格控制下依法得到合理利润而开展的管理活动,是施工管理的核心。如何控制和管理项目成本,本人认为可从以下几个方面考虑:

一.成本控制中人的因素

项目成本控制中,人的因素是第一重要的,尤其重要的是项目经理的选择,项目经理集人、财、物等管理职权于一身,其综合素质和实际管理能力的高低决定着项目管理的成败。因此,应注重选择业务精通、工作责任心强、懂施工、会管理、有经验,尤其是要具有很强的成本管理意识和良好的职业操守以及善于沟通的人担任项目经理。在选好项目经理的基础上,按照"精干高效"、"一专多能"的原则,配备好项目领导班子和其他管理人员,为提高项目管理水平、创造良好的经济效益提供基本的人才保障。项目经理在任何时候都要将项目部实际成本弄清楚、吃透,并做到心中有数,只有这样才能控制好成本。工程竣工后,企业应根据工程项目经济责任书和工程实际成本、控制结果对项目经理进行考核,并把实际执行情况与项目经理的经济利益挂起钩来,做到奖罚分明。若干好干坏一个样,或奖罚力度不够,则好的得不到激励,差的得不到纠正,就很难调动项目经理控制成本的积极性,使成本控制落空。在工程项目实施过程中或过程后,必须做到及时对项目经理进行绩效考核和兑现,按照规定该奖则奖,该罚则罚,这样才能有效调动和提高项目经理控制成本的积极性和主动性。

二.确定目标责任和义务

工程项目成本主要分为预算成本、目标责任成本和实际成本。预算成本是指工程项目的实际工作量、国家或地区的预算定额及取费标准计算确定的社会平均成本;责任成本是指在预算成本的基础上,按企业内部取费标准并根据工程项目实际工作量测算确定的企业平均成本(也称计划或目标成本);实际成本是指在项目施工过程中实际发生的可列入成本支出费用的总和。预算成本与责任成本比较,可反映出项目盈利空间的大小,通常为经济效益。责任成本与实际成本比较,可反映出项目管理水平的高低,通常把它称为管理效益。每当工程中标后,企业应派专职人员进行现场调查,在预算成本的基础上,结合当地的情况,对每个子项进行分析、计算,得出目标成本,经过集体讨论并在项目经理认同的基础上,合理制定责任成本。项目经理与企业签订工程项目经济责任书,把业主和企业项目管理的要求以项目经济目标责任书的形式明确下来,作为项目绩效考核兑现的依据,对中标价高于责任成本的部分作为企业的经济效益。

三.材料设备采购计划和工作的管理

项目部依据施工图纸和施工现场实际情况制定符合工程实际的、合理完善的施工组织设计,精细编制设备材料的采购供应计划,经审核批准后严格执行。同时对实施过程进行有效的监控,防止物质设备调运使用和采购供应的随意性和盲目性、施工组织的无序性,增强施工进度计划的严肃性。这样可以避免设备材料富余和不足两方面问题的出现。不论是租赁或自购设备,若出现富余就会白白地增加设备费用成本;对于材料若出现富余,就会增加材料成本,若供应不足或临时补充,就会增加采购及运输成本以及影响工程的进度。有些企业常常遇到的情况是:项目干完后,留下一堆废旧设备材料,企业追求的利润却没有。这是必须避免的。

近年来,不少施工企业的材料采购都采用了招标制度,采购过程逐步规范,这就是精细管理。对于批量设备材料,很多施工企业采取公司集中统一招标与项目部询价相结合的方式进行采购,既可以降低材料采购成本,又基本实现"零库存"。但在工程实践中,由于材料采购人员和其他责任人员可能会受利益的驱动而从中捞取个人私利,再加上职能部门的监控不力,询价、比价、定价的系统不完善,往往漏洞也比较多,因此要求管理上必须规范化、程序化,并建立有效的监控机制,确保项目的采购成本是市场上最有竞争力的成本。

对于材料设备的使用管理,项目部应实行专职人员负责,用量、损耗、质量等考核指标与工资及分配利益挂钩,这是材料使用精细化管理的基本要求。有的工程项目部存在的问题是,没有普遍推行这些制度并持久坚持,或者是量化指标不切合实际,这需要做十分细致的工作。应从材料运输、验收和出入库管理、保管和使用、监督和控制等各个环节入手,并具体到项目的每个施工环节、每个工作岗位、每个工作人员。要建立严格的限额领料制度和使用核算制度,严格奖惩机制,厉行节约、杜绝浪费。要求项目经理部彻底摒弃设备材料无计划调配,领料不登记,使用不考核,库存心中无数等极端粗放的管理是方式

四.加强信息的管理

21世纪是信息技术高速发展和应用的时代,广泛应用电子计算机及通讯技术为行业、部门服务,实现信息的网上交流及快速传递。如利用互联网技术,大力加强成本资料的调查与收集工作,建立及时、快速、准确的成本档案;在材料采购时利用互联网查询生产厂或供应商的相关信息并询价,或发布材料采购广告进行招标;在工程施工时利用互联网将现场施工方案、签证等影响成本因素的信息及时传给公司有关部门,使公司及项目部资源得到充分利用;公司利用内部网站,建立合格供方档案,详细记录其供货能力、市场信誉及已供或拟供材料(设备)规格、单价、使用工程及履约情况等,实现资源共享,降低工程造价,有效控制成本。

五.加强质量、安全的管理

企业要控制管理好成本,也要把好质量关和安全关。企业建立的质量、安全体系管理文件要符合科学化、规范化、程序化及实用化的要求,要增强项目部及全体管理人员、施工作业人员对质量、安全体系的认识,制定并落实相应的控制程序、管理方案和应急预案;严格安全、技术交底制度;根据施工工艺的各个流程,建立和健全各种保障措施。同时加强对外协队伍的管理,外协队伍的安全问题往往比较突出。外协队不能出质量事故,同样也不能出安全事故。企业工程管理部门要关注他们的工艺和技术水准,更要关心他们的生命安全。杜绝和避免出现质量和安全事故。否则,既造成不良的影响和严重的后果,又加大了工程成本。

六.施工技术的创新管理

加大技术创新是施工技术精细管理的一个重要方面。开展项目上的技术创新,一定要以经济效益为出发点和落脚点,注重研发适合项目施工的新技术、新工艺、新材料,推广运用已掌握的新技术新工艺,强化对已有技术的精细化管理。在施工方案论证和平时施工技术管理中,一定要树立"没有最优,只有更优"的管理思想,反复比较,不断优化施工技术方案和工艺流程,提高经济效益,提高企业核心竞争力。项目能否实现赢利,最终靠的就是利用先进的技术来控制工程成本,靠的就是运用更优的施工技术方案和工艺流程来保障进度,靠的就是对人才的合理利用。项目部通过深入细致的技术方案研究,可以提出对自己有利的变更方案,不仅可以避免自身风险,而且还可以为社会、企业创造效益。

七.加强资金的管理

(1)管项目就要管效益,管效益就要管资金。如果连资金都管不好,就无从管效益。为此,需要不断加强工程资金的有效管理,健全和完善企业、项目部两级资金监控体系,形成一级监管一级的有效机制,进一步完善资金使用的决策程序、规则和责任制,确保所有资金都在合理合法运作并处于企业的严密监控之内。有的项目部对施工企业的资金监管不理解,有抵触情绪,认为不受信任,认为自己有能力管好所有资金,实际上资金是具有腐蚀性的,管理资金仅凭个人的良心和能力是管不住、管不好的,必须靠制度来管理。

(2)另一方面,企业应该有应对预案和责任追究制度,在造成损失之前,就能及时捕捉到,而不是等到问题浮出水面了,损失已经形成了,才来搞"死后验尸"。企业对项目部资金使用的决策、审批的监管,既要保证项目经理的决策权,又要强化内控和互相监督,做到有计划、有预算、有考核、有监控。两级职能部门要认真加强监管,对每一笔资金的用途、去向、使用过程进行定性、定量的分析,实施全过程的监控,防止出现一个人说了算的绝对权力,避免有意和无意中的低级错误循环反复。

八.加强施工现场的索赔意识和熟悉索赔程序

索赔:顾名思义就是甲方或乙方权益受到侵犯时,超出或改变施工合同约定内容,向对方要求对自己失去权益所做的经济赔偿或工期等其他方面的补偿。索赔首先要建立在合同的基础上。这就要求现场层层机构及有关人员应对合同基本条款,含盖内容深入了解,增强全员的合同意识。按照合同的约定履行义务,组织施工生产,切实维护合同赋予的权益。工程索赔分为费用索赔、工期索赔。其中,费用索赔是重点。工期索赔只是要求业主方对施工方工期的合理顺延,这只能使施工单位工期得到补偿,但是,由此造成的费用损失只能通过费用补偿来实现。在本人主管的工程中,由于业主为适应售楼中心的需要而不断修改方案,因此结算时,通过索赔所得的总费用居然超过总结算金额的30%,由此可见索赔的重要性。关于费用索赔涉及的内容很多,归纳起来主要有以下几个方面:

(1)因发包人原因,造成工程停建、缓建,因甲供材料、设备、资金、技术资料等未能按期到达致使施工单位停窝工的,应向甲方进行停窝工损失补偿。

(2)因变更设计等原因造成建设项目变化等原因,除非合同另有规定,否则,由此引起的损失应向甲方索赔。这是最常见和最普遍的一种索赔。

(3)施工期间因施工材料、设备价格上涨,人工标准提高(指建设部门有规定的)等原因造成工程造价提高的,若合同没有约定不能索赔(如总价包干合同)则应向甲方索赔。

这就要求施工技术人员一定要作好索赔记录,整理好基础资料,并随时以书面资料向施工监理提出索赔意向。在做好向甲方索赔工作的同时,一定要严守施工合同条款,避免甲方对施工单位的反索赔。

九.结束语

综上所述,成本控制最终目的是提高利润,工程利润是从项目中来,也就是从管理中来。管理好工程成本,并使成本降到最低,就要明确经济责任,选好项目经理;材料设备采购、资金管理要规范,实施决策、计划、控制、考核、各环节的系统化管理,管理的形式要求是规范化、程序化、数据化;施工技术的创新要以经济效益为出发点和落脚点;利用信息技术,为控制成本服务。

转载请注明来自:http://www.uuqikan.com/xiangmuguanlilw/2013.html


    上一篇:落实安全监察需要切实抓好顶板管理
    下一篇: 论述如何改进当代电力工程造价管理与控制