全面预算管理在房地产企业中的实施

摘要;本文结合笔者在工作中的经验，对房地产企业全面预算管理

关键词：全面预算管理 特点 问题 实施

全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，全面提高企业管理水平和经营效益，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，而对企业的经营、投资和财务等作出的预算安排。

近年来，随着房地产行业竞争的加剧和国家宏观调控的持续，无论是企业内部资源配置或外部因素，均要求房地产企业转变观念，改变原来粗放的经营管理模式，实施全面预算管理，从提高经营管理上挖掘新的利润增长点，弥补价格波动及滞销带来的不利影响。

一、房地产企业的特点

1、以项目部或项目公司为运作主体

当前，我国在财政税收上对房地产开发经营实施属地化管理，一般均要求开发主体即纳税主体注册地与所开发的土地在同一行政区划内，而房地产企业各个项目的土地往往不会在同一行政区划内，所以需要为各项目单独设立项目部或项目公司，实施具体房产项目的开发。逐步形成了以母公司为指导、项目部或项目公司为主体的运作模式。

2、项目建设周期长，投资风险较大

房地产一个项目少则一两年，多者三五年，开发周期比较长，投入资金多。建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格、居民消费等各项因素的变化都将影响到房产品成本和销售市场，不确定因素多，投资风险比较大。

3、 存在刚性支出与软性收入之间的矛盾

传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。即工业企业一般采取\"以销定产\"的策略，商业企业采取\"根据市场组织货源\"的策略，限定库存，减少资金支出，做到收入与支出基本相匹配。但是，房地产企业工程项目一经确定，必须随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征，收入则要视销售形势，不能得以保证，呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。

4、 利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异

一般房地产企业都采取预售方式，根据企业会计准则收入确认的五个条件，预售收入不能在现金流入当时确认收入，需在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。同时，由于会计报告期与项目开发周期不一致，使得某一报告期利润表体现的利润与实际现金流量之间存在着时间性差异，利润表亏损，现金流量可能充裕，利润表盈利，现金流量不一定盈余，甚至有可能出现严重现金短缺。

二、房地产企业全面预算管理中存在的问题

1、房地产企业年度预算与项目预算脱节，不能很好地体现企业的战略目标

年度预算是将一个会计年度作为预算年度，项目预算是将一个完整的项目周期作为预算年度。由于房地产开发周期往往跨越两个以上的会计年度，所以年度预算的时间视野比较狭窄，不能为决策者提供所开发项目全部经营过程及成果的解释。现行预算管理往往侧重年度预算，轻项目预算，常把项目可行性报告或项目概算作为项目预算，不能很好地体现企业的战略目标。

2、房地产企业较难建立系统的预算管理组织体系

由于房地产行业的特殊性，项目部或项目公司为开发主体，工程采用项目出包方式，承包单位出具项目预算。这种跨母子公司、跨企业编制的预算，在预算的汇总整合、执行和监督方面存在诸多不便。难以真正建立起一个强有力的预算管理体系，充分发挥预算管理的作用。

3、房地产企业坚持以利润为核心的预算管理模式

目前，跨期经营的房地产行业预算管理按照传统预算管理的要求，在利润表所表现的利润与实际现金流量不符的情况下，仍然坚持以目标利润为核心的预算管理模式。这种预算管理模式的最大缺陷在于，不能及时反映出企业现金流量的短缺。特别在当前现金为王的市场形势下，利润表反映的企业抗风险能力会失真。

4、基础数据相对分散，预算管理实施结果不理想

房地产企业开发过程涉及的面较广，前期政策、建筑材料、客户信息等资源相对分散，历史各项目所面对的市场有较大的差异性，所以基础信息数据的采集有一定难度。房地产行业中竣工结算远远突破设计概算的现象比比皆是。使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算管理实施结果不理想。

5、房地产企业在预算编制、预算控制和预算考核过程中，以财务部门为核心，不利于实施全面预算管理

全面预算要做到全面反映、全过程控制和全员参与，但大部分房地产企业预算管理由财务部门编制，预算由财务部门加以控制和监督，又以财务部门提供的数据作为预算考核的依据。这种以财务部门为核心的预算管理模式不利于调动全员积极性，难以实施对全员、全过程的全面预算管理。

三、房地产企业全面预算管理的建立与实施

房地产企业应加强战略研究，分析市场机遇和风险，制定整体和各项目的收益目标，形成以集团战略目标为导向的全面预算管理。制定全面预算管理办法，明确预算管理体制及各预算执行单位的职责权限，加强预算编制、预算执行、预算分析控制和预算考核工作。并着重点注意以下方面。

1、全面、科学把握全面预算的完整内涵

可能很多人会认为：预算主要是财务指标的测算，预算编制主要是财务部门的事，与其他部门和各项目关系不大;更有甚者认为预算管理不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。西方一些跨国集团给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。全面预算管理涵盖了企业全员、全部业务、全过程，需要全员参与。因此，企业高层管理者应充分认识到预算管理的重要性，在企业内部营造有利于预算管理的环境，组织全员积极参与。

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