品牌营销论文可口可乐公司实施品牌战略存在的问题及对策研究(4)

2.渠道管理缺乏品牌战略

可口可乐(中国)公司渠道冲突问题的产生主要是公司营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。

(1)由于在战略上将渠道当作外部资源，公司制定营销战略时往往忽视或轻视了渠道成员的利益，造成渠道成员与公司的利益点不一致。也就是说，公司经常会将渠道各级成员当作“工具”,而不是合作伙伴，这样，渠道成员就是一个一个的单独个体，与公司的战略目标并不合拍，战略目标和根本利益的不一致当然产生个体之间的冲突。不可否认，渠道冲突问题发生最严重的公司，就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的公司，他们基本上是能发出货，能收到钱就什么都不管的公司，仅将经销商当作卖货工具，最终都在渠道冲突面前束手无策。

(2)由于渠道成员承载了太多的责任，这种责任与现实情况是不可调和。例如，在经销商处可以看到为新产品上市而进行简单的各级批发商奖励方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货，至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就不用提了。这样的销售战略，必将在渠道上引发冲突。

(3)公司在战略上还将原来一些老的渠道模式继续应用，这些渠道模式明显不能适应地区销售的要求，从而产生渠道冲突。传统的模式在社会化大分工，精细化管理的情况下，必须进行有效的调整，如进行管理的加强，人员的培训和区域的合理性调整，否则有必要重建渠道或重新培植渠道成员。一个公司能真正将渠道当作自己公司的一部分，来共同完善一个公司的营销整体战略是不容易的。以前很多公司流行在产品己研制出来可以销售的时候去招商，这明显是将经销商当作外部而不是公司一体的表现，所以，招商越来越走下坡路也就不足为奇了。可以说，现在许多公司还没将渠道提高到战略的重要性上来认识，只是觉得产品销售需要渠道，而并不觉得渠道与公司，产品等本身就是密不可分的。

3.品牌战略执行上存在偏差

(1)可口可乐(中国)公司在制定销售策略时，产品，价格，渠道，促销，消费者各项因素往往是孤立的，或者有些因素根本就没有考虑到。系统性不强的渠道策略是背离公司应该制定的整套合理营销策略的，渠道成员在实际执行过程中，因而被迫进行主观的调整，调整过程会与整体市场不协调，因而产生渠道冲突。最常见的例子是，只单纯制定渠道政策而忽略了消费者，消费者对产品不买账，从而导致渠道成员砸价，窜货，严重扰乱市场价格体系。

(2)由于公司制定销售策略时中心会落在公司销售量的完成上，至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被公司忽视，因而不可控的渠道行为造成了渠道冲突。如果不对过程进行约束，渠道成员就会对策略有不同的理解，从而产生不同的行为方式。

(3)公司选取渠道成员时以流通能力，资金能力考察为主，忽略了渠道成员的其他考核因素，如信誉，价值观，经营理念等一些软指标，因而造成渠道成员思路不一，素质参差不齐，为渠道冲突埋下隐患。这是公司选取渠道成员最容易犯的一个毛病，也是最难解决的问题之一。因为没有找到预期的渠道成员，从而退而求其次，选取一个并不满意的经销商，最终有可能埋下一个定时炸弹。

有时公司已经达到几天一个销售策略，一个销售代表手上同时掌握着几个销售策略的程度。竞争对手有什么动静即刻进行反攻。这些未经仔细考虑的销售策略由于都要在渠道上开展，将产生很大的问题，这些渠道问题也就是渠道冲突的导火索。公司在宣传其制定的销售策略如何合理和有效，其实从这里可以看出，多次的让渠道接受休克疗法，最终会将渠道治垮。

4.渠道管理思想缺乏系统思考

无论是“公司本位”思想，不事先杜绝而是事后严罚的思想，还是只想用罚款，保证金，返利等既得金钱利益来控制渠道成员的思想，都是公司一种不端正的渠道管理思想，这些都不应成为杜绝渠道冲突的指导思想。

思想决定行为，由于有了这些思想，公司在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想，使公司离市场太远，贸易式的业务关系与渠道精耕细作的思想发生碰撞，这种不和谐将花费巨大的渠道管理成本。

5.不匹配的市场服务能力

公司的市场服务能力还较弱，服务渠道成员的能力比较差。而对由于产品要满足消费者需求，从而必须对渠道成员服务，以求其更好更快地服务消费者的认知不足。公司的功能应该是“服务”而不是“管理”,没有认识到这一点，公司的市场服务能力很难建立起来。服务不到位，使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。

现在可口可乐(中国)公司在大力推广“渠道下沉”,“精耕细作”,“深度分销”等等，都是在加强公司对市场的服务能力，从而避免渠道问题的产生。作为渠道的起始点，市场服务功能太弱，根本不知道如何去服务市场，只知道用高压政策去“管”渠道的公司，将市场服务交由渠道成员去做的公司现在都一个个地衰败和逝去。市场是需要企业去服务的，因为所有的渠道成员至少都是公司的消费者。公司没有从“管理市场”到“服务市场”进行转变，或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去管理，有限地服务他们的下线客户，冲突也就有了可能。

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