品牌营销论文可口可乐公司实施品牌战略存在的问题及对策研究(6)

3.加强人员的监控，所有的助销人员：促销员、理货员以及业务人员包括送货司机，都给予不同的责任及岗位培训，使其专业化和职业化，同时应用合理的激励考核机制，在其基础的工作岗位上，对其行为点进行考核。

4.控制市场费用及促销费用的操作流程的三步走：

第一步：每开展一项大型促销活动前先核定立项需求书：组织调查讨论-确定项目负责人-调查提纲的拟订-调查问卷的设置-调查员招聘/培训(模拟调查)-调查-数据录入-数据分析-报告撰写-可行性建议。

第二步：如果活动可行，确定促销活动的准备步骤。

第三步：对所有相关人员：如参与活动的管理人员、促销人员、零售商以及经销商的培训。

5.加强库存货龄的管理

饮料企业对库存货龄管理的最大要求就是产品的新鲜度。加强库存货龄管理的目的就是为了提高产品的新鲜度，降低库存风险。不仅是企业存在库存风险的管理，对于零售商也同样把库存的管理放在首位。

对于零售商而言，一般会经营很多品牌的产品，那么其把资金投入某厂家的产品的水平就反映其对该厂家的重视。反映资金的投入大小的重要指标之一，就是其库存的大小，增大其库存就是促使其扩大销售量。以沃尔玛为例，沃尔玛内部要求补货员必须每日向采购和可口可乐提供信息，以提高商场的现货水平，减少整个供应链的额外库存。对可口可乐提出库存管理的目的是让订单流动更稳定，以便能够制订更好的生产计划和配送计划，同时也能控制可口可乐有较少库存。沃尔玛采购严格考核可口可乐的送货率、订单生成到店里最终收货所需的天数、门店库存以及本仓库存。

作为供应商，可口可乐在每个卖场设有导购员或促销员，要求导购员或促销员对每个门店的库存量有相当的了解，在配合门店人员补货上架时遵循“先进先出”的原则，做好库存的维护、管控及沟通。存货过多要及时消化，缺货又要及时补货，与目前专业化的卖场来讲，沟通起来比较容易，大多数卖场都会有自动生成库存量而产生订单的系统。而对于非专业的经销商而言，往往需要业务人员用心做好全面的库存管理工作，不仅让公司了解供应商的库存情况，也需要让经销商对产品有更多的关注和了解。

(二)加强企业品牌建设

在可口可乐(中国)公司的渠道冲突管理在传统渠道管理的基础上，加强企业品牌建设需要推进以下渠道管理变革 .

1.批发系统

可口可乐(中国)公司的业务系统中，没有大批、小批、二批、特约经销商、分销商这些繁杂而又无效的客户之分，统称为批发商。在奖励政策和具体运作中，应该全部是一视同仁。除批发商的合同除销量目标不同之外，应该把他们纳入同一个合同版本之下，操作同一个市场。

同时，可口可乐(中国)公司还应该帮助客户学会做市场，帮助他们管理自己的业务，并通过培训使其与可口可乐公司一起成长，而不是把他们扶持成经销商，市场费用交其掌握，由其开发市场，自己只是在坐收销售收入。

2.KA系统

可口可乐业务系统将KA系统细分为大卖场、连锁超市和便利超市三类。即使同一个KA客户同时包含了以上三种业态，也将会有三份不同的合同书呈奉到它们的手上。

由于KA系统属于现代渠道，并且较多KA客户在国际市场上己经是可口可乐系统的长期合作客户，所以，公司应专门设立谈判经理进行此类国际大客户的合同谈判。以使合作更加紧密和符合国际合作惯例。

3.直营渠道系统

直营渠道反映的往往是一个企业的市场掌控能力，在可口可乐(中国)公司创新渠道冲突管理系统中，更主要体现的是企业的个性服务能力和统筹能力。“为其大于其细”.针对性地对快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该怎样服务，应该给予怎样的销售政策，应该实施怎样的销售策略，都作出专门规定，体现出可口可乐公司于细微之处彰显特色的企业文化精髓。

通过对以上各个渠道的合同化管理，将各个渠道的各项奖励进行平衡，在具体执行过程中严格按照各项奖励措施进行实施，这样，脱离了拍脑门决策方式，各个渠道都在宏观的统筹范围之中各施其职，各尽其责，都在固有的程序和模式中运转。

应该说在这个方面，可口可乐(中国)公司的做法是可取的。通过可口可乐公司对市场的电话拜访，发现客户会对公司合同执行是满意。

客户不满意的地方主要集中在流程上，对“合同问题”表示不满的客户共5家，依然集中在东区，客户均反映今年签的合同至今未返，望加快流程速度。因此本文认为，在已有成功做法的基础上，可口可乐(中国)公司可深化创新，引入精益管理思想，优化合同管理流程。

(三)加强技术革新，创造价廉物美的新产品、新口味价廉物美是竞争取胜的重要法宝，这是放之四海的基本规律，也是大家熟知的道理，但“可口可乐”将之发挥地淋漓尽致。她十分重视产品的品质管理和质量保证，产品最关键的部分—配方是全球统一配制的，质量严格控制，口味绝对保证，产品高度标准化。

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