集团企业财务预算管理运行体系新模式(2)

第三步：创建预算管理运行体系新模式，改进财务预算的科学性与合理性，加强预算管理同企业经营者和职工的经济利益的结合程度。

(一)创建高效的组织结构与完善的制度机制----财务预算编制的前期工作。

1、明确责任与分工，设置层级明确、权责对等的预算组织体系。财务预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。

2、分析用户需求、竞争对手，采取预算与市场对接的措施。

本步骤由销售部门负责报告，预算制订的所有人员都参与。分析的主要内容是目标客户群体、客户需求及其增长预测、竞争优劣势分析(SWOT分析)。

3、企业的核心竞争力分析，寻找属于自已的长板。

\"短板\"本来就是属于自已不善长的，不管怎么做都好不了多少，所以，找出自已的\"长板\"，专注做好\"长板\"，在竞争中取得比较优势。

4、探讨集团公司未来3-5年的目标及其关键因素，明确预算管理目标，建立战略研究机制。销售部门根据用户需求增长分析公司未来3-5年的增长速度。集团公司应组织内外研究力量，对企业未来的发展进行前瞻性的研究，确立企业战略发展方向。

预算管理作为一种控制手段，并不是要通过预算把企业目标控制在某一个点上，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。

5、制订产品、服务及研发实施计划，保证预算目标分解到位。

本步骤由各分厂及分公司负责人负责报告。所有的预算制订参与人员阅读报告。报告内容主要是：我们的产品、服务以及所需的研发及实施计划;需要多少资源;需要哪些帮助。

6、财务分析及资本投资计划，对财务预算的总体概括。

7、列出潜在风险的优先次序及应变计划，预先解决预算年度将会出现的问题。

8、预算是工作计划的价值化，因此作预算前要有工作计划。

(二)财务预算具体编制环节。

预算的编制过程就是以预算目标为依据进行资源的配置。集团公司内部各预算执行单位获得资源的多少取决于董事会认可的预算目标;在一般情况下，发展较快的预算目标要与较多的资源配置相匹配。

预算编制过程至少需经从上到下两个轮回。

(三)财务预算执行环节。

预算的执行需要有奖励机制、严谨的制度、完善的报表、密切的沟通，确立预算的地位是神圣的、不可改变的、是判断是非的最重要的标准，才能顺利执行预算，最终达成预算目标。

预算执行中的监控包括业务与资金两大方面。

(四)财务预算差异管理。

差异是实际与预算、标准、计划的差。差异管理是指利用分析找出并量化分析影响财务指标的各种因素，用管理的方法加以控制。

如果对预算实际运行情况的差异分析形式较单一，在深度和广度方面缺乏充分、深入的研究，就会致使预算分析走过场，不能找到真正的\"病因\"。

财务预算的业绩考评体系是差异管理环节的重点内容。建立有效的预算考核体系，是促使预算目标真正落到实处的必要条件。

预算管理是强化企业集团管理控制的一种有效方式。通过以上对现状的分析，对问题的解剥，以及预算管理运行体系新模式的设计，为集团企业预算控制提供一种想法和思路。因本人的经验与学识的不足，还无法较全面深入的阐述。在具体操作过程中，可能还会出现很多更为具体的问题，如预算与业务的关联、预算管理与目标管理的一致、预算委员会的定位与权责，ERP系统与预算管理的结合等，都因公司不同的发展阶段、不同的管理人员、不同的经营环境而需要不断地去探讨。

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