医院人力资源成本管理

　　通过对国内外医院人力资源成本内涵、构成、取得方式以及国内目前医院的人力资源成本现状的综述，剖析造成医院人力资源成本现状的原因，提出医院人力资源成本管理的建议，从而帮助医院最大限度地提高人力资源的管理和使用效率，在管控成本的同时提升医院的经济和社会效益。

　　【关键词】医院;人力资源成本;管理;效率

　　医疗行业，是知识密集型行业。在医疗行业中，人才是最核心资源，也是医疗机构最核心竞争力所在。人力资源成本是医院成本的重要组成部分。随着我国卫生改革的进一步深入，现代医院管理制度、医院薪酬制度改革的“两个允许”和年薪制[1]等方式对医院的人力资源成本管理不断产生新的影响。如何恰当调整人力资源成本管理方式，如何合理、科学、有效地控制人力资源成本，以最大限度发挥医务人员工作积极性和主动性、促进医疗机构的高效和可持续发展，使医院最大化实现经济效益和社会效益，是当前各医院亟待解决的重要问题。

　　1人力资源成本的内涵和构成

　　20世纪60年代初，美国组织心理学家RensisLikert[2]开创性提出“人力资源会计”这一专业术语，并界定了其范畴以及核算人力成本的具体准备，开启了国际人力资源会计研究。经发展，人力资源会计的研究内容扩展为三方面：人力资源成本会计、人力资源价值会计和劳动者权益会计[3]。20世纪80年代，人力资源管理理念由美国传入我国。目前，我国的企事业单位最为关注的是“人力资源成本会计”，即对人力资源成本的核算和管理[4]。人力资源成本是一个组织为了满足自身运营需要或者实现发展目标，在创造当前最佳经济效益和社会效益过程中必须要满足的获得、开发、使用人力资源及因人力资源离职所支出的费用的总和[5]。现有研究对人力资源成本的构成有以下两种分类方法。根据管理特点，人力资源成本可以分为获得、开发、使用、保障和离职五大类成本[6]。获得成本一般指为满足医疗机构对以后的人力资源的需求而“获得”一个新员工所付出的必要代价，这里面还包括招聘、选拔、安置等成本。开发成本是指医疗机构为提高人力成本的生产能力和员工的工作效率而付出的必要代价，主要是培训成本，包括在职培训、脱产培训成本等。使用成本指医疗机构给员工支付的工资、津贴、保险等支出成本。保障成本是指医疗机构为保证医疗机构中人力资源能够稳定发展而支付的相关费用，这一部分费用与使用成本有很大联系。离职成本指医疗机构在辞退一名员工是所支付的费用，主要包括工资、生活费、补助以及因为员工辞退而产生的负面成本等。根据成本的特点，人力资源成本可分为显性和隐性人力资源成本[7]，其中显性成本主要包括人员招聘、录用、培养以及离职等带来的直接成本，隐性成本主要包括机会成本、人员短缺、带薪休假等以及其他原因带来的负面成本，一般无法用货币直接衡量，但价值和意义却可能高于显性成本。

　　2医院人力资源成本构成及其取得方式

　　医院人力资源成本是在医疗服务过程中用于补偿自身劳动力再生产的所支出的各项费用的总和，主要包括工资薪酬、社会保险费、员工福利费、招聘成本、离职成本等[8]。其中，工资薪酬是医院人力资源成本的主体。2006年实行岗位绩效工资制度以来，工资薪酬主要由基本工资(岗位、薪级)、津贴补贴、绩效和奖金四部分组成;社会保险费就是五险一金，即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金;员工福利费，是相对固定的成本，使每位员工有归属感;招聘费用根据人数和形式不同，费用有所变化，包括招聘、选择、录用、安置人员费用等;离职成本包括离职补偿成本、离职前低效成本和空职成本等。通过对国家对医疗机构的补偿政策及医疗机构的收支结构的分析，无论是公立医疗机构还是社会办医疗机构，人力资源成本的最主要来源是医疗服务收入[9]。在公立医院，人力资源成本的第二来源是财政补助，财政补助可对在编人员进行经费补助。但目前，在编人员数量已不能满足多数医院的医疗服务，非在编人员的此部分补助只能通过医院增多医疗服务来获取[10]。

　　3医院人力资源成本现状

　　3.1医院人力资源成本总体水平较高

　　现有多数研究认为医院的人力成本较高，但对其在总成本中所占比例的估计相差较大。何思忠[8]提出“根据成本核算资料显示，许多医院的人力资源成本占到了总成本的20%～30%，在医院成本中的比例最高”;郭云波等[11]提出“目前，我国公立医院人力成本约占医院总支出的30%～40%”;陈玉等[12]对不同省份6所三甲医院的现况调查发现，2013年以上6所医院的人力成本占总成本的比例为20%～40%;江田甜[9]指出“从目前的形势中看，公立医院的人力成本占总成本的50%～60%，在医院的总成本中占的比例最大……”。因卫生事业性质、卫生体系背景和医院的性质不同，我国公立医院的人力成本水平与其他国家的可比性不强。杨轶君等[13]在研究中提及，因西方国家比较重视医生价值，因而医疗机构的人力成本占总成本的比例高于我国，美国整体卫生系统的人力成本占总成本的51%～61%、新加坡公立医院重组后人力成本约占60%。在医院人力成本的年增长率方面，黄影[14]通过对某三甲医院的实证研究表明2011—2014年，该院的人力成本年增长率均超过10%;吴珏[15]对某三甲医院2012年人均成本的分析发现，较上一年度增长12?78%;苏惠[16]对广西省某三甲公立医院2013—2017年的人力成本分析得出，年均增长率为15?66%。由此可见，医院人力成本占总成本的比例以及年增长率在不同地区、不同级别的医院之间差异较大。

　　3.2医院人力资源成本结构不均

　　关于医院人力资源成本的结构，现有研究提出存在两方面问题：①筹资结构不均，医疗服务收入为主，财政补助不足;②分布结构不均，具体表现为薪酬为主、非经济性成本不足的分配机制难以正确激励医务人员的积极性。在卫生体系的资源配置决策方面，国家对公立医院的财政补助主要用于基础性建设，对人员经费投入所占比例在公立医院总收入中不足20%，且随着卫生行业市场化的深入所占比例逐年缩小。财政补助不足，加重了医院人力成本负担，提升了医院人力成本风险。苏惠[16]对某三甲公立医院2013—2017年的人力成本资金来源分析发现，财政投入比例从2013年的10?14%下降到2017年的0?21%。在医院人力成本的分布方面，所有研究均表明薪酬工资为最主要人力成本支出，现有研究显示其占比最高可达医院人力成本总支出的89?15%[16];但薪酬的分配机制不合理。目前在大部分医院，医务人员薪酬由基本工资、绩效工资、津贴补贴三部分构成。基本工资主要根据岗位、职称、工作年限来决定，其中影响最大的是职称，职称越高基本工资越高，该部分报酬没有与个人实际能力和贡献挂钩，未能充分体现人力资源成本的等值与超值收益，甚至会挫伤部分员工的工作积极性[7]。绩效工资数额比较大，与医疗业务收入挂钩。公立医院工作人员收入来源主要是医疗服务收费，医院为鼓励创收往往采取“多收多得”的对策调动人员积极性，因此造成了医务人员在医疗服务过程中的“逐利”动机，弱化了我国卫生事业的“公益性”[17]。另外，在医院人力成本的分布方面，非经济性成本占比不足。改善工作环境、增加对医务人员的教员和培训、改善社会保障水平、带薪休假等属于医院为工作人员付出的非经济性人力成本[18]。然而，目前非经济成本占比的缺失，不仅影响了医务人员技术水平的提高，如不提供应有的技术培训和进修机会;而且造成了专业技术队伍的不稳定，比如全国范围内出现的儿科医生荒。

　　4造成医院人力资源成本现状的原因

　　4.1医院对人力资源成本管理缺乏足够重视

　　资金、财产、技术、信息和人力，是医院赖以生存和发展的资源，但目前部分医院只重视对“财力”和“物力”资源的控制，忽视对“人力”资源的管理。即使在少数重视人力资源管理医院，人力成本的核算与管理也往往被忽视[8]。多数医院的人事部门日常主要负责人员招聘、薪酬发放、考核、职工档案管理等工作，缺乏对岗位设置、技能培训、薪酬管理的有效管控与效果评价[14]。

　　4.2卫生人力资源的培养周期长且成本高

　　相比其他社会子系统，卫生系统的人才培养具有周期长、成本高的特点。目前，我国医生的培养主要包括在校教育、住院医师规范化培训、继续医学教育三个阶段。其中，在校教育阶段，本科5年，本硕8年，博士则需要更长时间;完成在校教育后，还需在医院进行三年的医师规范化培训和长期实践以提高临床实践能力，因此医务人员的培养周期长且成本高。但当前部分医院的人事部门未充分认识这一点，对人力资源的投入和开发缺乏系统地、前瞻性地规划，这种盲目性使医院首先失去了获取人力资源的主动权，因而在急需获取人力资源时必须付出更多的成本。4.3机构设置和用工机制不合理增加了人员流动成本科学合理的机构设置和岗位设置是医院合理运行的前提和基础。有些医院在机构部门设置时，不坚持职能优先原则，而是盲目追求部门健全或频繁进行部门设置调整，新增/新组建部门不得不配置一定数量的人员，导致人员总数增长，带来人力资源浪费。同时，目前医院的大部分医务人员拥有固定编制，薪酬分配以编制为主要依据而非因岗用人、因岗设薪酬，可能导致新进的优秀人才因无编制而待遇较低，从而不仅导致这部分人才的流失而且增加了医院的人力资源成本(如离职、招聘、再培养成本等)[9]。4.4绩效考核和薪酬分配机制不合理降低了医院人力资源成本的使用效率通过绩效考核，可以使人事部门对所有人员的实际工作情况有全面的了解，进而为人力资源使用决策提供合理的依据。但目前大多数医院没有形成具有提供用人依据价值的绩效考核机制，大多流于形式或仅关注服务数量，导致部分工作人员工作责任心不强、缺乏充分发挥自我的动力[14]。同时，现有的绩效考核结果未能很好应用于薪酬分配中，基于职称/职务且“多收多得”的薪酬分配机制降低了部分医务人员的工作效率和工作满意度，从而降低了医院人力资源成本的使用效率。

　　5医院如何做好人力资源成本管理

　　5.1正确认识人力资源成本管理

　　现代医院管理制度要求健全医院的人力资源管理制度和健全财务资产管理制度，医院的人事和财务部门应协同正确认识人力资源成本管理的价值与意义，并构建医院人力资源成本管理体系[14-15]。首先，在理念上，医院人力资源成本管理并非简单的“缩减成本”，通过精细化、科学化管理，实现人力资源的高效开发和有效激励。然后，在构建医院人力资源成本管理体系时，成本管理目标应该与医院管理目标一致;在管理过程中应遵循人力资源会计原则(可靠性、相关性和配比性)和人力资源成本原则(以人为本、遵循规律)。

　　5.2构建科学的医院人力资源成本管理体系

　　虽然人力资源及其成本管理在管理领域学术界得到了普遍重视，但在实践中，多数医院管理者存在对人力资源投资的积极性很高、但对投资后的收益却没有把握的困惑。如何系统管理医院人力资源成本是多数医院管理者仍然面临的难题。构建科学合理的医院人力资源成本管理体系，是解决这一难题的首要步骤[9，19]。三个构建原则：客观性，符合人力资源成本管理的客观经济规律;变“算”为“管”，充分体现以管理为重点而不是单纯的控制和核算;系统性，从全过程、全方考虑人力资源成本管理的各组成要素。医院人力资源成本管理的根本目标应与医院的管理目标保持一致，使人力资源投资以最低成本为医院带来同等经济和社会效益，实现人力资源的最优配置与利用。管理内容：图1展示了医院人力资源成本管理的主要内容。人力资源成本的预测，是事前管理，主要是根据成本报表、成本支出和人力资源市场行情，采用科学合理的预测方法对医院未来一段时间的人力资源需求和人力资源单位成本做出预测。在人力资源成本核算和预测的基础上，医院还需分别编制好当期、中期和长期成本预算;且在执行预算的过程中，从会计核算的角度对其进行适当控制。同时，医院还需以成本核算、成本预算和价值加量信息为基础，对人力资源管理过程中的既往、未来一段时间的支出进行效益及效果分析，分析的结果随时反馈到预算与控制中，从而修正不经济的支出，保证人力资源能够得到最经济有效的动态利用。

　　5.3完善医院人力资源成本管理的配套制度与机制

　　在正确认识医院人力资源成本管理重要性、构建科学医院人力资源成本管理体系的基础上，还需从系统论的角度出发，在医院内积极推动相关配置制度的制定和相关配套机制的建立。5.3.1建立精简高效的组织机构，推行岗位管理精简组织机构，科学设置岗位并合理配套人员，提高运行效率，是有效管控医院人力资源成本的重要举措。应做好以下方面的工作：①对医院的业务流程进行梳理，简化部分科室，实行事业部制，合并功能重叠的科室;②根据按需设岗、按工作量设岗的原则，编制医院岗位方案，同时实行双向选择、竞争上岗、逐级聘用制度，提高人力资源对岗位的认可度和工作积极性[20]。5.3.2加强绩效考核，提高人力资源的使用效率研究表明，适度且具有针对性的绩效考核可以提高医院科室的整体运行效率。可从以下三方面加强绩效考核：①医院、各科室和员工通过充分沟通，共同制定绩效考核实施方案及其考核细则，树立共同的战略目标;②在全面绩效考核的同时，加强对部分重点工作的单项考核，尤其是医院重点发展专科或者薄弱专科;③日常考核和集中考核相结合，推动考核标准化，减少无效工作和隐形成本[16]。5.3.3完善激励机制，提高人力资源工作积极性基于绩效考核结果，需要建立一个有效的人力资源激励机制，经济与非经济激励相结合，充分调动人员的积极性[21]。①进行收入分配制度改革，在建立薪酬激励机制时，遵循按劳分配的原则，兼顾公平与效率，同时综合考虑行业特点、社会平均工资、员工的个人期望以及医院的成本效益等;②实行科室设置和待遇动态管理机制，每年对科室考核确定科室的总体“蛋糕”，从科室内部挖掘发展的动力;③根据医院一定阶段的发展重点，设立专项奖惩办法，根据科室完成情况进行奖惩。5.3.4加强医院内涵和文化建设，降低离职成本医院的文化，影响着员工的思维方式与行为方式，良性的医院文化具有稳定人力资源队伍的重要作用[16]。医院文化建设应坚持以人为本，在听取员工思想、规范员工行为的同时为员工提供发展平台，使员工对医院产生认同感、信任感和依赖感，从而有效减少离职、降低离职成本。6结论医院人力资源管理的根本目标是最大限度地提高人力资源的使用效率，在管控成本的同时提升医院的经济和社会效益。医院人力资源成本管理，既需要融入财务成本控制与管理的思维，又需要构建科学的人力资源成本管理体系、完善医院人力资源成本管理的配套制度与机制，才可能提高医院的人力资源管理效率，优化医院的管理水平，提升医院的经济和社会效益。

　　作者：刘佳 王兴琳

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