施工企业项目成本管理

【摘要】：本文结合公司在项目部推行项目成本管理,阐述了如何对建筑工程项目进行目标成本制定、施工成本策划、指标分解、项目成本控制,并对建筑施工企业加强成本过程管理及项目最终考核进行了探讨。

【关键词】：合同管理;目标成本;成本策划;指标分解;成本控制;项目考核

随着市场经济的发展，工程招投标工作的实施，施工企业的竞争趋向白热化，投标单位为了获取工程项目，纷纷竞相压价，工程即使中标，项目利润也很微薄，致使企业经济效益下滑。客观面对市场，加强自身成本控制的能力,"向管理要效益"已经成为当今施工企业生存和发展的核心主题，推行项目成本管理成为施工企业加强成本管理的必然趋势。

自2002年以来，公司大力推进项目目标成本管理工作，建立了以项目成本管理价格体系为基础，以经营责任制合同为纽带，以检查考核为手段的工作机制，使项目成本管理工作逐步地走向了正轨。

1、合同管理

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，企业应加强合同管理，在字里行间寻找攻的机会与守的措施。

我公司首先由市场开发部仔细分析研究招标文件，从企业本身出发，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、及其他各项费用，编制有竞争力的竞标书，争取一举中标。工程中标后，公司成立由财务、技术、法律、经营等专业人员组成的合同评审小组，对合同文本进行仔细的研究评价，再由市场开发部与建设单位签订施工合同。

2、项目目标成本

公司制定项目目标成本时实行标价分离。在确定项目的目标成本时，与项目的合同价脱钩，主要考虑项目本身的复杂程度和公司的施工管理水平。首先公司规定，以统一定额、统一取费标准为依据计算出的工程造价，作为标准预算。以此为基准，将项目的合同价格拆分为项目施工费、项目管理费和上交公司管理费三个部分，据此给项目下达目标成本，这样将不同项目部纳到同一条起跑线上进行竞争。

工程管理处根据项目的规模、工期等确定项目管理模式及任务划分，组建以项目经理为第一责任人的工程项目部。项目经理责成各有关人员结合中标价格，根据建设单位的要求、施工图纸及施工现场的具体条件，对项目的成本目标进行科学预测，经营计划处测算合同价格水平、项目理论施工费、管理费，拟定项目目标成本并与项目部对接调整，最终确定项目目标成本，据此公司与项目部签订项目内部承包合同。

3、成本策划、指标分解

成本控制不仅仅是项目经理和财经人员的责任，项目所有管理人员都应该按业务分工各负其责，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。

项目部根据与公司签订的项目内部承包合同，编制完成项目的财务预算和成本计划，经公司批准后，遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的项目成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工、谁控制消耗、谁对受控指标的结果负责，这样将项目成本目标分解到项目部各相关职能部门， 以充分调动全体项目管理人员的成本意识。

4、成本过程控制

项目部从构成项目成本的主要费用入手，严格过程控制，加强成本管理。 在施工过程中，材料费用的控制采用量、价分离原则。实行限额领料、余料回收制度，加强周转材料管理，增加周转材料的使用次数。对材料价格的控制：在购买时先进行市场调查，在保质保量的前提下，择优购料;在材料采购时，还要考虑材料的资金占用成本，合理确定材料的经济进货批量，力求使材料的进货成本、储存成本达到最低。

对于人工费的控制，严格按预算定额进行控制，把握好施工项目的用工数量;对施工人员加强技术培训，提高参与施工人员的劳动效率;实行基本工资加奖金措施，提高施工人员的积极性。

随着机械化施工的展开，机械使用费在施工成本的比例越来越高，对于机械使用费管理，要根据施工需要合理配备机械设备的进场台数，以便节约机械调迁费;在施工过程中，大型机械设备由项目部统一调配，实行以实际作业台班为基准，充分发挥其效能，增加机械设备的运转率;严禁带病机械进入施工场地，以免延误工期及增加机械拖运费;严格执行设备保养程序，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，采取各项措施，使机械使用费降至最低。

施工过程中严格执行工程施工合同，做好现场的工程签证工作。工程签证在工程施工管理中很重要，特别是低价中标后必须注意勤签证;企业在实际施工中，应严格按照合同约定的施工内容和施工范围进行施工，当发生诸如合同变更、合同中没有约定、合同约定前后矛盾、对方违约等情况，需要及时办理费用签证、工期签证或者费用+工期签证。

工程施工中，还要严格贯彻"安全第一，预防为主"的方针，加大安全培训和宣传力度，适当投入安全成本，增加安全防护措施，使安全事故成本降至最低。安全工作要预防为主，消除事故隐患。小事故要当大事故抓;别人的事故要当自己的事故抓，险肇事故要当事故抓。另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。

项目部每月末召开项目资金、成本分析会，对上月各项指标的执行情况进行总结，预测下月发生成本及资金收支情况并上报公司。如果出现突破指标的苗头， 查清责任，制定纠偏措施，将风险控制在最小范围内。公司每月末根据各项目上报的资金预算、成本预算及项目内部承包合同召开平衡会，下达下月资金收支及成本计划，以收定支，控制项目成本，对超计划支出进行处罚。

项目实施过程中，公司定期组织对项目的各项工作和成本控制情况进行检查，保证了项目成本管理制度的贯彻落实，规范了项目成本管理工作。通过对项目目标成本全方位、全过程、全员的层层分解，各项指标落实到部门、个人，加强了项目的人、材、机、管理费、暂设、动迁、形象投入、HSE管理等方面的费用控制，切实降低工程成本，增强项目的盈利能力。每个季度，公司组织召开经济活动分析会，对项目成本控制情况进行对比分析。

5、项目考核兑现

项目竣工结算后，依据项目内部承包合同，公司对项目进行考核兑现。公司制定了项目考核兑现的工作程序，明确了项目部、公司职能部门的责任和义务。各项目部在工程竣工的一个月内，编制项目兑现的工作计划，对项目的对外结算、分包结算、项目效益进行确认，并对相关的行政收尾工作明确完成的时间。对于完成了项目的经营总结、行政总结以及工程档案的移交、项目内外结算的项目，公司有关部门将根据考核结果，测算该项目的兑现总额，并下达给项目部。由项目部制定兑现分配方案，并报公司批准。

公司通过严格项目考核兑现工作的程序，有效地克服了以往项目存在的"兑现早就发完了，项目尾巴迟迟无人了结"的问题，确保了项目经理尽职尽责地处理完本项目上的全部遗留事项，使项目的各项管理工作干净彻底地结束，从而有效地保证了所有兑现完的项目不留尾巴。

6、个人体会

项目成本管理工作对于工程施工企业确实非常重要，大家也都意识了这一点，但要真正推行下去，我认为公司必须做到以下几点：一是主要领导要重视，我们成立的项目成本管理领导工作小组，就是由一把手亲自挂帅，在实际推行中也是给予了大力支持，否则，难以推行下去。二是要充分调动项目管理人员的积极性，关键就是要做到真检查、真考核、真兑现，特别是在期终项目兑现时，一定要按项目内部承包合同严格执行，起到激励和示范作用。三是公司机关相关职能部门要按照公司的统一要求，齐心协力，统一步调。四是要做到边推行、边总结、边完善和提高。五是要有坚持不懈，一抓到底的精神，遇到困难不退缩，不打退堂鼓。

项目部成本中项目施工费所占份额最大，如何降低这块费用又确保质量工期符合业主要求，对项目实现目标贡献意义重大。目前我公司推行加大分包规模，切块分包，项目部统一负责现场临设、安全HSE费用、现场脚手架搭拆、现场大型机械设备使用，努力降低施工成本。

虽然我公司当前的项目目标成本管理工作取得了一定的成效，但是仍有许多方面亟待加强。一是项目管理人员的成本意识和业务素质还需要进一步提高和加强，公司将进一步加强项目管理人员的培训，特别是要建设一支高素质的经营管理人员队伍。二是从任务承揽、合同执行到项目结算的全过程的合同管理上还有不完善的地方，需要进一步加强。

结论：建筑施工企业推行项目成本管理是市场的需要，工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期,是一个动态的管理过程合同管理、目标成本、成本策划、指标分解、成本控制、项目考核目工作使得项目成本得到有效控制，更重要的是， 面对压价、让利等白热化的建筑市场竞争环境，企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度,尽最大可能降低施工成本,才能使工程项目的利润最大化，从企业内部挖潜，也有利于增强全体管理人员的成本意识和主人翁精神， 有利于把握项目投入产出的全局， 有利于从机制上保证项目成本在过程中受控， 有利于提高建筑企业的市场竞争能力， 对于建筑企业今后的生存和发展具有重大意义。

参考文献

[1]秦兰仪.施工项目成本管理[M].中国建筑工业出版社，2000.

[2]王储.企业的成本管理[M].上海财会出版社，2002.

[3]成虎.工程项目管理[M].高等教育出版社，2004.

[4]龚卫民，张国君.如何降低工程成本[J].中国公路，2002，4.

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